15 сентября 2019 г. Воскресенье | Время МСК: 14:57:47
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Несгибаемый боец



Анна Натитник
Источник: Harvard Business Review Russia
добавлено: 17-04-2009
просмотров: 6182
Предприниматель Максим Мезенцев привык доверять своему чутью. Но однажды интуиция, благодаря которой Максим заработал миллиард, изменяет ему...

— Слава богу, мы свалили из этого клуба. Скука смертная, смотреть даже не на кого.

— Да, в этом году вечеринка не удалась. Из тусовки почти никто не пришел.

Переговариваясь таким образом, четверо приятелей с шумом ввалились в модный московский ресторан.

— Да ладно вам! Зато встретились наконец. Сейчас посидим нормально, выпьем, поболтаем, — подал голос высокий лысеющий мужчина лет 45. Передав кашемировое пальто вышколенному гардеробщику, он направился в дальний угол полутемного зала — к самому большому столу в ресторане.

— Макс прав, устроим себе праздник, — поддержал его мужчина в круглых очках с толстыми стеклами. — К тому же он давно хотел рассказать нам о своих планах.

Бегло просмотрев меню, друзья сделали заказ и снова принялись оживленно болтать.

— Максик, колись, что у тебя там за грандиозные планы, — сказал манерный молодой человек в красных джинсах и ярко-желтой футболке. — Расширяться надумал? Фабрик, газет, пароходов мало показалось?

Максим Мезенцев, тот самый высокий мужчина в кашемировом пальто, загадочно улыбнулся.

— Ну да, Санек, есть такие мысли. Пора брать новые высоты.

— Подробней, Максик, подробней, — не отставал Санек.

— Ну что «подробней»? Засиделся я, давно ничего нового не мутил. Да, свой миллиард я уже заработал. Ну и что теперь? До старости почивать на лаврах? Короче, решил открыть новый бизнес. Стал думать — какой? На производстве и оптовых продажах я уже собаку съел. Там для меня ничего нового нет и не будет. А вот розница — другое дело, у нее огромный потенциал. Это то, что мне нужно. Вот увидите, я эту тему быстро раскручу.

— А мы в тебе и не сомневаемся! — кивнул мужчина в очках. — У тебя всегда все как-то легко выходит. Даже удивительно порой. Вроде все делаешь не так, гребешь против течения, а в итоге получаешь, что хотел. Чудеса да и только!

— На то я и гений, чтобы творить чудеса, — «скромно» признался Максим. Его успехами многие восхищались, и ему не раз приходилось слышать восторженные возгласы коллег по цеху. — Чутье, братцы, чутье. Я, в отличие от вас, прислушиваюсь к своему внутреннему голосу. А вот на всю эту вашу науку, на учебники эти и MBA всеразличные плюю с высокой колокольни. И, как выясняется, правильно делаю.

— Ну все, — театрально вздохнул Санек, — Максика понесло…

—А что, не так разве? — удивился Максим. — Помните, когда я мебельную фабрику купил, как мне все про стратегию вкручивали? Даже к консультанту отправили. И что мне этот ваш хваленый консультант понарисовал?! Я на его схему взглянул — и послал его куда подальше. И что, прогадал? Как бы не так! Мне эта фабрика теперь такие бабки приносит...

Санек открыл было рот, но Максим жестом остановил его: погоди, мол, я не закончил.

— Чутье, дорогие мои, чутье — вот что работает на нашей с вами родине. Мы не в Америке и не в Европе. Мы, братцы, в России. А тут свои законы. Тут все эти ваши гуру менеджмента, все эти ваши новомодные тренды — ничто, нуль без палочки. И мои бизнесы — тому подтверждение.

— Ладно, Максим, об этом можно долго спорить, — примирительно улыбнулся мужчина в очках. — И мы с тобой на эту тему еще поговорим, можешь быть уверен. Но в другое время и в другом месте. А пока, может, ты все-таки расскажешь о своих планах?

— Да, — поддержал его Саня, — давай, Максик, ближе к делу. Хватит себя пиарить. Мы песню про то, как ты велик, уже сто раз слышали.

— Так, на чем я остановился? — Максим вопросительно взглянул на собеседников. — А, ну так вот, стал я думать, где в рознице перспектива. Электроника, продукты питания — там все давно занято, и соваться даже нечего. Что остается из большого рынка? Одежда — вот где крупных игроков пока не так много.

— А что, здравые мысли, — заключил седой мужчина, по виду самый старший из компании.

— А у меня других и не бывает, — с ноткой удивления в голосе ответил Максим. — Это большой серьезный проект. Я все обдумал и просчитал: через пару-тройку лет буду уже в лидерах. Хотите цифры? Выручка через три года — сто миллионов баксов, лет через пять-семь — полмиллиарда. Потом будем делать IPO.

— Уже и IPO планируешь?

— Да, Санек, планирую, — парировал Максим. — Не знаю, как тебе, а мне не интересно заниматься мелким бизнесом, этой мышиной возней. Если уж браться, то по-крупному.

Все одобрительно закивали и, последовав призыву Санька, дружно выпили за новый грандиозный проект ликеро-водочного оптовика, владельца недвижимости и мебельной фабрики Максима Мезенцева.

За дело!

Разговор с приятелями раззадорил Максима. Хотя никто вроде бы и не сомневался в его талантах и возможностях, он почувствовал острую необходимость еще раз блеснуть крутизной. Поразмыслив немного над последовательностью необходимых действий — скорее для порядка, чем для пользы дела, — он взялся воплощать свой грандиозный план.

Прежде всего Максим провел тендер среди маркетологов. Заказ у него был нешуточный: нужно было разработать концепцию магазинов, брэндбук, дизайн-проект и т.д., — а требования к исполнителю жесткие. В конце концов, после долгих метаний он выбрал известное английское агентство, сотрудничавшее с крупными международными компаниями. Выходило, конечно, недешево, но траты не смущали Максима: главное, считал он, — качество и надежность.

Одновременно он нанял креативную группу, которая должна была создать коллекцию одежды. Он мечтал о русской «Zara» — известной марке, нацеленной на массового потребителя. Стремясь приблизиться к своему идеалу, он даже закупил у «первоисточника» некоторые образцы, чтобы было от чего отталкиваться. И работа пошла.

Вся эта круговерть продолжалась около полугода. За это время Максим успел сменить троих дизайнеров, зарубить тысячу и одобрить пару сотен эскизов, три раза слетать в Китай и в очередной раз увериться в собственной гениальности.

Несмотря на постоянные сбои и нервотрепку, Максим не сомневался в грядущем успехе. Он чертыхался и срывался на сотрудников — особенно доставалось Олегу Левченко, генеральному директору новой компании, — но в целом был доволен тем, как идут дела.

На подготовительную работу ушло около года — в итоге Максим определился с продуктом и зарезервировал площади под будущие магазины. В ближайшие три года он решил открыть 70 точек, из них 20 — в первый год. Многие — и приятели, и коллеги, да тот же Олег Левченко — пытались его отговорить, советовали «не пороть горячку», начать с малого, обкатать проект на нескольких магазинах… Максим отшучивался, а если убеждали особенно настойчиво, злился и выходил из себя. «Не нужны мне такие доброжелатели, — кричал он. — Нашли тоже, кому советы давать! А то я не знаю, как бизнес развивать! Да таких стартапщиков, как я, в стране единицы! Это к нам должны за советами ходить! А они, понимаешь, лезут…»

Прикольная коллекция

— Слушай, Макс, а ведь неплохо получилось, — Саня придирчиво ощупывал легкую мужскую куртку болотного цвета. — Я бы, правда, сюда еще карманов налепил, но это уже мелочи. А в целом, ничего так, шикарненько даже.

Максим улыбнулся. Саня Шаповалов слыл в их кругах модником, и Максим, хоть и был доволен образцами, без одобрения приятеля не хотел давать отмашку на пошив коллекций. Из-за этого пришлось даже сдвинуть сроки размещения заказа.

Подтащив к себе огромную кожаную сумку, туго набитую одеждой, Макс вынул оттуда тонкое платье в ярких цветах.

— А это как тебе?

Саня мельком взглянул на платье, отложил в сторону и вытянул из сумки узкие мужские джинсы.

— Ну Максик, ты же знаешь, я не по этой части. Выглядит вроде неплохо. А вот джинсики просто класс. Я бы от таких не отказался.

— Тут еще детское, — не отставал Максим.

— Да вроде все прикольненько. Цвета живенькие. Мне все нравится... А хочешь, я к тебе Леночка пришлю, ну Вовкину жену. Она в этом деле знаешь как сечет.

— Не, Сань, сроки поджимают. Времени вообще нет. Я тебя-то еле дождался, а ты говоришь «Леночек». Ну раз ты одобряешь, тогда все, запускаем производство.

— О, ну я теперь прямо гуру моды, — усмехнулся Саня. — Раз уж ты мне так доверяешь, то расскажи-ка, Максик, где ты откопал этих дизайнеров. Париж, Лондон, Нью-Йорк?

— Шутишь? — удивился Максим. — Все наши. Талантливые ребята… но, знал бы ты, как я с ними намучился. Зато видишь, какой результат — все с нуля сделали!

Тут Макс слегка покривил душой. Рассказывать Сане, что часть моделей срисована с «заровских», он, конечно, не стал. Тем более что в ближайшем будущем он собирался полностью перейти на собственную коллекцию.

— Слушай, Максик, а не слишком ли ты размахнулся? — вдруг спросил Саня. — И мужская у тебя коллекция, и женская, и детская. И, главное, запускаешь все сразу. Перебор какой-то, нет?

— Как раз наоборот, в этом вся фишка, — горячо возразил Максим. — Вот ты подумай: среднестатистическая семья — отец, мать, двое детей, как они покупают одежду? Несчастным родителям приходится мотаться по всему городу, в лучшем случае по огромному торговому центру. Я же предлагаю им купить все в одном месте. Это экономит время — раз, силы — два. А еще они могут одеваться в одном стиле — это же круто! Короче, я думаю перетянуть на себя процентов 20—30 семейных покупателей. А ты говоришь «перебор»!

— Откуда такая уверенность? Неужели фокус-группу проводил?

— Я тебя умоляю! — протянул Максим, подстраиваясь под Санину манеру разговора. — Буду я на какие-то фокус-группы тратиться. Тут и так все очевидно. Я осмотрелся, поговорил с народом, с друзьями, с друзьями друзей... Интуиция плюс знание рынка — вот и весь секрет.

— Ну смотри сам, — пожал плечами Саня. — Дело, как говорится, хозяйское.

Первые итоги

— Ну что, Олег, прошел первый сезон. Давай подводить итоги… — Максим пристально взглянул на Олега Левченко, генерального директора своей новой компании. Хотя Олег был, по большому счету, исполнителем и не имел отношения к принятию управленческих решений, Максим cчитал его человеком способным, любил с ним поговорить и ценил его мнение.

— Дела наши, честно говоря, так себе, — признался Олег. — Большие убытки.

— Ну это нормально, — пожал плечами Максим, — все-таки первый сезон. Народ присматривается, примеряется. Новые магазины раскручиваются сезона три. Так что в этом я как раз не вижу никакой проблемы.

Олег, однако, был настроен более пессимистично.

— Так-то оно, конечно, так. Но пока у нас больше проколов, чем достижений. Сезон закончился, а половина коллекции не распродана.

— Вот чувствовал же я, что надо больше рекламы давать! — сокрушенно вздохнул Максим.

— Да дело не этом. Начать хотя бы с того, что товар мы получили на месяц позже, чем планировали.

— Ну не на месяц, а на 24 дня. И ты сам знаешь, с чем это связано. Хотели сэкономить, отправили товар морем. Да и заказ подтвердили поздновато.

— Да, но рекламу-то запустили в срок. Причем рекламу недешевую. Все-таки не стоило, наверное, эту актрису брать... как ее?

— Дворжак, — напомнил Максим и улыбнулся: он лично уговорил ее сняться в рекламе!

— Вот-вот, Дворжак. Взяли бы кого попроще. Ну да ладно, что сделано, то сделано. Хотя такие бабки отстегнули на рекламу, а на логистике сэкономили. Вот месяц и потеряли.

Поймав быстрый взгляд Максима, Олег поправился:

— Хорошо-хорошо, не месяц — 24 дня. Но от этого не легче.

— Легче — не легче, а факты искажать нечего, — нахмурился Максим. — Так, ладно, и какие будут предложения?

— Заняться логистикой, а остатки товара — срочно «убивать». Других вариантов я не вижу, — пожал плечами Олег.

— С логистикой согласен, а вот о распродаже не может быть и речи. Во-первых, мы и так все продадим в следующих сезонах: остатки подмешаем — и все будет в елочку. А во-вторых, мы не можем позволить себе терять доходность: нам нужны деньги на новые магазины.

— Максим, может, повременим с этим? Нам бы сперва разобраться с текущими проблемами, отладить всю схему, а потом уже и о новых магазинах думать. У нас их уже 19 — немало для начала, согласись!

— Мы с тобой на эту тему уже сто раз говорили. Сто первый — это уже слишком! Раз я сказал «70 магазинов», значит, так и будет. И точка.

Все дело в магазинах

— Ну, Максик, ты силен. В прошлый раз ты мне свои шмотки показывал — когда это было-то? Года полтора назад, да? Так вот, тогда было супер, а сейчас прямо вообще супер-супер! — рассыпался в похвалах Саня Шаповалов.

Один за другим он извлекал из бездонной сумки Максима различные предметы одежды — мужские, женские, детские. Пристально рассмотрев одну вещь, он отбрасывал ее в сторону и тянулся за следующей. Пол его квартиры был уже, как ковром, покрыт разноцветными юбками, свитерами, брюками.

— Молодец, Максик. Хвалю. С такими тряпками ты, может, и правда, «Зару» за пояс заткнешь.

— В прошлый раз ты меня тоже нахваливал. А толку-то? Остатки такие, что поберегись, — неохотно произнес Максим. Жаловаться он не привык, да и причин никогда не было. Но эти остатки его если не расстроили, то, по крайней мере, изрядно удивили.

— Не, ну чего ты тогда мне все это приволок? Я что ли виноват, что у тебя ничего не продается? — обиделся Саня.

— Да брось, Сань, причем здесь ты? Просто вроде все правильно делаю, а по прибыли никак на нужный уровень не выйду.

— Ну тут уж точно дело не в товаре, — уверенно произнес Саня. Перешагивая через разбросанную одежду, он подошел к бару и зазвенел бутылками. — Тебе чего налить? Виски, мартини, джин?

— Давай виски.

— Ну так вот, — продолжил Саня, пробираясь к Максиму с двумя стаканами в руках. — Может, дело в магазинах. Вот скажи мне, Максик, какая у тебя выручка с квадратного метра?

— Баксов 200—250 в месяц.

— Маловато, — Саня сделал несколько маленьких глотков и аккуратно поставил стакан на стеклянный стол.

— Ценное замечание, ничего не скажешь, — ухмыльнулся Максим.

— Естественно, ценное, — Саня удивленно вскинул брови. — А что ты смеешься? Или я не прав?

— Да это и ежу понятно. Мне-то сейчас надо минимум 400, а у «Зары» — все 800.

— Ну и? Ты, помнится, обещал выйти на сто миллионов за три года. Так вот полтора из них уже, между прочим, прошли. Как бы твоя хваленая интуиция тебя не подвела! Подумай хорошенько, может, стоит прислушаться к советам товарищей, пока ты окончательно не влип? Все-таки времена изменились: когда ты покупал свою фабрику, была одна ситуация, а сейчас — совсем другая. На одном чутье уже далеко не уедешь!

Ножом по сердцу

— Ну вот, Олег, два сезона мы с тобой отработали. Даже не буду спрашивать, что у нас в результате, — сам все прекрасно вижу. О катастрофе, конечно, речь не идет, но и хорошего мало. Нужно срочно что-то менять, — Максим был не на шутку встревожен. Магазины не приносили желаемого дохода, и, похоже, дело действительно было не в качестве товара: Саниному вкусу Максим доверял.

— Надо увеличивать выручку с квадратного метра.

— Надо, — кивнул Олег. Наморщив лоб, он лихорадочно что-то подсчитывал в уме, время от времени делая записи в блокноте. — Вот смотри, — наконец произнес он. — Средняя площадь наших магазинов — пятьсот квадратов. Выручка с одного квадрата — 200—250 долларов. Если мы уменьшим площадь, скажем, до 300 метров, то есть на 40 процентов, то и выручка должна увеличиться процентов на 30. Конечно, это только приблизительные подсчеты, но все же…

Максим открыл в своем ноутбуке калькулятор и быстро подсчитал:

— Так, 250 долларов. Если это сто процентов, то 30 — это 75 долларов… Итого — 325. Еще процентов 20 на раскрутку магазинов, и можно выйти на 400.

Олег опять кивнул:

— Ну хорошо, положим, площадь мы уменьшим. А что с товаром? Места для всех коллекций уже точно не хватит.

— Об этом я тоже подумал, — согласился Максим. — Коллекцию придется урезать. Хотя, ты знаешь, мне это как ножом по сердцу.

— А по-моему, это давно нужно было сделать. Незачем было запускать сразу все коллекции. Начали бы с женской — глядишь, не мучились бы сейчас.

Максим выслушивал эти аргументы уже не первый раз — и все время они действовали на него, как красная тряпка на быка.

— Ты прекрасно знаешь, — медленно, почти по слогам произнес он, — почему я настаивал на трех группах. Я до сих пор считаю, что это был правильный ход. Моя концепция — универсальность, магазин для всей семьи. Сокращение ассортимента — вынужденная мера, и иду на нее я крайне неохотно. Как только все более-менее наладится, я все сразу верну.

— О’кей, о’кей, — Олег вскинул руки, словно защищаясь от чего-то. — Потом — это потом. А сейчас нужно решить, в каком месте резать будем.

— А что тут решать-то? — пожал плечами Максим. — Попробуем отказаться от детской одежды. Тем более что по ней все равно самые большие остатки. В общем, давай, Олег, проследи там за всем.

Мысли в темноте

Максим вошел в кабинет и осторожно прикрыл за собой дверь. Стараясь не шуметь, он подошел к окну и нажал на кнопку: жалюзи медленно опустились, и комната погрузилась в темноту.
«Так-то лучше», — с облегчением выдохнул Максим. В темноте он почувствовал себя спокойнее, и головная боль, мучившая его последние несколько часов, отступила.
«Главное, не поддаваться панике, — успокаивал он себя, усаживаясь в мягкое кожаное кресло, обычно пустовавшее в углу кабинета. — Страшного ничего не происходит, ситуация рабочая».

Зажмурившись, он несколько раз с силой надавил на виски. Привести в порядок мысли никак не удавалось: все казалось важным, но в то же время самое главное куда-то ускользало.
«Надо записывать, — осенило Максима. — Вдруг поможет». Он с трудом поднялся, пересел за стол и включил лампу.
«Итак, что мы имеем? — вслух спросил Максим. — Прошло три года (записал: “Три года”). Заветные сто миллионов я не получил. Получил пятьдесят три (записал: “Выручка — $53 млн”). Семьдесят магазинов не открыл — открыл пятьдесят (записал: “50 магазинов”). От детской одежды отказался (записал: “Коллекции — женская, мужская”). За счет уменьшения площадей большинства магазинов выручка с квадратного метра — 320 баксов (записал: “$320/м2”). И все равно — убытки: за три года — двадцать миллионов (записал: “Накопленный убыток — $20 млн”). И остатков по-прежнему много».

Максим взглянул на получившуюся таблицу и вздохнул: минусов было больше, чем плюсов. Проведенные реформы ничего по большому счету не изменили.
«Что же это такое?» — пытался понять Максим. В голове снова пульсировало, яркий свет резал глаза. Выключив настольную лампу, он откинулся в кресле.
«Ума не приложу, почему что-то пошло не так? Где я прокололся? Я же не новичок — столько бизнесов раскрутил. Да за эти годы я нашел золотой ключик, который ко всем дверям подходит. Что же не сработало в этот раз? Может, Санек прав и ситуация действительно изменилась. А может быть, все дело во мне? Может, я вышел в тираж, потерял чутье? И в мой беспроигрышный рецепт успеха закралась ошибка? Странно: интуиция меня никогда не подводила. Это ж всем известно — сколько завистников у меня всегда было... А может, слишком много зависти накопилось, может, меня вообще сглазили?! Тьфу ты черт, что за чушь в голову лезет!» — Максим опять помассировал виски, но это не помогло: голова гудела, как пчелиный рой.

«Что теперь делать? Проект-то интересный, я готов его развивать, вкладываться в него. Может, и правда, надо сменить подход, пойти на поклон ко всем этим хваленым гуру? Заняться бизнес-процессами? То-то Олег будет рад... Но что это даст? Мой стиль ведения бизнеса давно оправдал себя, доказал свою эффективность. А если пробовать что-то новое, можно потерять не только время, но и деньги. Получится опять как с тем консультантом... Риск слишком велик. Да и, вообще, как это будет выглядеть? Мезенцев сдался? Изменил себе? Больше не доверяет своему чутью? Позорище! Как мне после этого друзьям в глаза-то смотреть? Не хватало только их жалости! А завистники, так те вообще засмеют... Черт, голова совсем не варит…»

Как быть Максиму? Ситуацию комментируют эксперты.

Леонид Богуславский, председатель совета директоров ОАО «ГК Систематика»

Леонид БогуславскийОчевидно, что эта история произошла еще до кризиса, в условиях растущего рынка. Ее основная тема, как мне показалось, — ментальность некоторых российских предпринимателей. Такие бизнесмены, как Максим, оценивают все проекты по одному критерию: «круто — не круто». У них в ходу циничные выражения: «если ты такой умный, почему такой бедный», «Петров — бедный парень, всего десять миллионов долларов заработал», «малый бизнес — мышиная возня» и т.д. Их главная цель — постоянно демонстрировать свою «крутизну». А при таком отношении к жизни стабильный бизнес построить не так-то просто.

Еще одна проблема, которой посвящен рассказ, — создание нового бизнеса. В этом деле, как и в любом другом, очень важно начало: не всегда можно сразу приступать к агрессивной раскрутке, зачастую необходимо все долго и тщательно готовить, обкатывать — и только потом можно приступать к масштабному тиражированию.

В одежном бизнесе, когда предприниматель создает новый брэнд и новую концепцию, а не развивает известную марку по франчайзингу или в точности копирует чужие удачные решения, начальная идея и общее представление о продукте — еще не гарантия успеха. Главное — тестирование и доводка продукта (под «продуктом» я имею в виду формат и концепцию магазина, название марки и сами коллекции). Основатели великих брэндов тестировали и доводили до ума свои разработки несколько сезонов или даже лет. Только добившись хороших показателей (по выручке с квадратного метра, по остаткам коллекции и т.д.) в 1—4 магазинах, только убедившись, что рынок принял их детище и покупателям близка их концепция, они начинали развивать бизнес. Без пилотного проекта нельзя тиражировать продукт. Но для предпринимателей вроде Максима объяснять «тусовке», почему они несколько лет занимаются «мышиной возней» в паре магазинов, — «не круто».

В результате Максим построил пирамиду. Сеть магазинов — независимо от ее величины — с такими показателями выручки на квадратный метр не может быть прибыльной. Инвестируя в новые магазины, он лишь вкладывает кирпичи в основание пирамиды. Попытки изменить положение дел едва ли увенчаются успехом, ведь угадать правильный ход в таких условиях практически невозможно, а проводить эксперименты в огромной структуре очень дорого. Одежная розница — инерционный бизнес: с момента принятия решения об изменениях в коллекциях до получения первых результатов зачастую проходит целый год.

Так что же делать Максиму в сложившейся ситуации? По всей видимости, одежный бизнес — не его «тема». Поэтому нужно выходить из него как можно скорее, пусть даже и с потерями.

Максим наверняка будет, оправдывая свои неудачи, обвинять во всем партнеров, сотрудников, внешние обстоятельства. Так ему комфортнее и проще, так он останется в мире с самим собой. Он привык к победам, уверен, что все, к чему он прикасается, обречено на успех. Он так любуется собственными достижениями, что порой кажется просто глупцом.

Чтобы одерживать победы в будущем, Максиму необходимо измениться. Отказаться от привычного стиля ведения бизнеса и пересмотреть свое отношение к успеху очень трудно — но все-таки возможно. Для этого он должен побывать в тяжелом нокдауне и много потерять. А потом собрать волю в кулак, усмирить свое эго и найти в себе силы начать все с нуля — на этот раз без шапкозакидательства.

Аркадий Пекаревский, вице-президент корпорации Sela

Аркадий ПекаревскийВ наши дни такая ситуация складывается довольно часто: бизнесмены старой формации, стоявшие у истоков современного российского бизнеса, не могут перестроиться и начать действовать по-новому. Успешно запустив несколько проектов, они решают, что их методы ведения бизнеса универсальны и что удача будет сопутствовать им всегда. Такой уж у нас менталитет. Кроме того, предприниматели первой волны в основном — самоучки. Они не оканчивали университетов, не получали MBA и поэтому многого не знали. Эти бизнесмены часто не видят разницы между собственником и топ-менеджером, потому что долгое время, когда рынок еще был диким, а конкуренция минимальной, один человек выступал в обеих этих ипостасях. Но сегодня многое изменилось, и «старые» предприниматели должны это понять и скорректировать свои принципы ведения бизнеса. Часто это бывает трудно сделать: людям, чтобы переосмыслить действительность, порой нужен какой-то внешний толчок.

Максим задумался о своих методах управления, когда увидел: его план далек от реальности. Сейчас, когда он это понял, есть шанс что-то изменить. И мой ему совет: первым делом нужно забыть о прошлых успехах. Если тебе удалось достичь определенных высот в одном бизнесе, еще не значит, что ты преуспеешь в другом. Везде своя специфика. Нельзя жить старыми заслугами: времена меняются. И нужно отслеживать эти изменения, постоянно подстраиваться под них, учиться новому.

Когда Максим это осознает, он должен будет поручить Олегу Левченко провести факторный анализ: изучить ассортимент, потребителей, понять, где и почему возникают проблемы, и т.д. — и составить план вывода бизнеса из кризиса. Одновременно с этим я бы на месте Максима обратился к внешнему консультанту, чтобы он помог оценить ситуацию в целом и разработанный Олегом план в частности.

Кроме того, я считаю, что Максим должен передать Олегу управление бизнесом. Лично мне Олег очень понравился: он здравомыслящий человек, хорошо знающий законы ритейла. Олег дает Максиму очень ценные советы, например о количестве магазинов. Я совершенно с ним согласен, что открывать сразу (пусть и за три года) 70 магазинов — это большая ошибка. Подобный максимализм в наше время губителен. Есть такое понятие, как болезнь роста: когда компания развивается быстрее, чем ее внутренняя структура, часто происходят накладки. Поэтому я бы сначала открыл 3—5 торговых точек и на них обкатал технологию управления, поставки товаров и т.д. А потом уже стал бы клонировать магазины. Мы, собственно, так и поступили: сначала много лет готовились, а в 2001 году открыли сразу больше 100 магазинов.

Поручив управление Олегу, Максим не должен самоустраняться. Ему следует во все вникать, контролировать ситуацию, в общем, держать руку на пульсе. Для этого ему, конечно, придется самому ездить по магазинам, разговаривать с покупателями, продавцами, партнерами. И тогда у него будет вся информация, которая позволит при необходимости корректировать курс развития компании.

И последнее: поскольку Максим уже открыл 50 магазинов, ему придется разбираться с каждым из них отдельно. Надо будет решить, какой закрыть, где сменить персонал, где снизить аренду и т.д. И сделать это нужно по возможности быстро.

Евгений ОтнельченкоРоссийские предприниматели, добившиеся успеха в 1990-е годы, уже почувствовали на себе, что сегодня бороться за потребителя куда труднее, чем раньше. Рынок во многих отраслях стал более зрелым и конкурентным, и компаниям приходится основательнее планировать свои действия и просчитывать шаги — тщательно изучая потребителей, поставщиков, конкурентов, отрасль, детально анализируя собственные компетенции и возможности. В то же время никакой анализ не поможет бизнесмену, если он не обладает предпринимательским духом и не способен находить возможности для развития своего бизнеса. Максим Мезенцев, скорее всего, таким талантом наделен — он называет его чутьем или интуицией. Но одной интуиции в наше время недостаточно — и это хорошо видно на примере нового бизнес-проекта Максима.

Я не думаю, что Максим был неправ, когда с самого начала взял на себя роль руководителя новой компании, а гендиректора сделал простым исполнителем. На этапе становления бизнеса такое часто происходит, если у акционера большой опыт запуска проектов. Но некоторые шаги Максима, по моему мнению, были ошибочными.

Прежде всего, его опыт работы в оптовой торговле и производстве не мог служить надежной основой для принятия стратегических решений в розничном бизнесе. Тем не менее прислушиваться к мнению отраслевых экспертов и советам Левченко он не стал. Далее: анализ, который Максим провел перед запуском проекта, я бы назвал примитивным, поэтому выработать на его основе оптимальный план было просто невозможно. Максим ошибается, утверждая, что в России действуют свои законы. Практика управления наиболее успешными компаниями в нашей стране все больше соответствует самым высоким мировым стандартам. И, наконец, копировать продукцию другой фирмы было не только неэтично, но и рискованно с правовой точки зрения.

Очевидно, что, если Максим и в дальнейшем будет действовать привычными методами, то есть опираясь только на чутье, положение он не исправит. Однако я думаю, он уже почти осознал, что управлять бизнесом нужно как-то иначе, ведь финансовые результаты проекта оставляют желать лучшего. Сумеет ли Максим перебороть себя и измениться — это вопрос. Я надеюсь, что он не утратил способность учиться и принимать решения в стрессовой ситуации и что осторожная критика из уст его друзей и Олега Левченко в переломный момент подтолкнут Максима к правильным действиям.

Что касается конкретных шагов, я считаю, прежде всего Максиму необходимо заново провести стратегический анализ — на этот раз более тщательный, — чтобы определить своих покупателей, продукцию, формат сети, потенциал роста. Это нужно будет сделать с привлечением экспертов в области розничной торговли и разработки стратегии. Если в результате Максим поймет, что у проекта нет перспектив, надо будет продумать и реализовать оптимальный вариант выхода из этого бизнеса. Но более вероятно (учитывая предпринимательские качества Максима и его безошибочное бизнес-чутье), что анализ покажет, в каком направлении двигаться, чтобы вывести компанию из кризиса и заложить прочную основу для дальнейшего успешного развития.

Юрий Жуков, профессор кафедры психологии МГУ, директор Центра развития команд КГ «Арбор»

Судя по всему, самые важные решения Максим Мезенцев принимает, полагаясь на свое чутье. То есть действует по наитию, интуитивно.

Интуиция недостаточно изучена, но мистического в ней ничего нет. Карл Густав Юнг считал ее, наряду с мышлением, ощущениями и чувствами, одной из четырех основных психических функций. Интуитивист набрасывает картину мира широкими мазками, а не собирает ее из кусочков мозаики. Он не основывается на фактах, а отталкивается от них. И ему не нужно много информации — главное, чтобы она была максимально достоверной. Остальное он достраивает путем интерполяции и экстраполяции. Мыслительные процессы у интуитивиста протекают не последовательно, а одновременно — и когда что-то у них в голове сходится, «щелкает», происходит озарение. Для людей интуитивного типа понимание общих принципов заменяет знание конкретных деталей. Это они запустили в оборот фразу: «Не дай фактам сбить себя с толку!». Они обожают строить стратегические планы, давать долгосрочные прогнозы и участвовать в проектах века. Умение углядеть новое — ценное качество для людей, занимающихся бизнесом, особенно инновационным. Предприниматель, наделенный тонкой интуицией, нередко действует весьма успешно.

Однако у всякой медали есть оборотная сторона. Эффективность интуитивиста ограничена. Реалии сегодняшнего дня мало что для него значат. Устремленность в будущее не позволяет ему разглядеть очевидные факты — они становятся заметны, только когда мешают следовать выбранным курсом. Возвращение к реальности отрезвляет такого человека, но при этом причиняет ему немало боли.

Интуитивист добивается успеха, когда его планы легко реализовать, а ситуация на рынке предсказуема, то есть почти не зависит от случайностей. Конструкцию из многих десятков магазинов компактной не назовешь, а рынок одежды прогнозируется с большим трудом. Мода — дама капризная! Как выразился один известный ритейлер, «в нашем деле мелочи не главное, мелочи — это все!». А Мезенцев, похоже, не привык обращать внимание на детали. Так что наш сверчок занял не тот шесток.

Мезенцев не может работать в команде — все решения он привык принимать единолично. Кроме того, как любой интуитивист, он не способен внятно объяснить причины своих поступков и описать последовательность своих причудливых мыслей, приведших к озарению. Значит, стандартный вариант решения проблемы — переход к коллегиальному управлению — ему не подходит: если лидера никто не понимает, о полноценной команде не может быть и речи.

Поскольку Мезенцев не готов полностью делегировать полномочия, ему следует сделать ставку на «рабочую сеть», то есть на людей, компетентность которых он признает. Он иногда опирается на своих соратников: Левченко, Шаповалова, — значит, задатки «сетевого игрока» у него все-таки есть. Поэтому, чтобы сгладить недостатки авторитарного стиля руководства, Максиму стоит расширить свою рабочую сеть и систематически использовать ее ресурсы.

Если это не поможет, я бы посоветовал Мезенцеву отказаться от этого бизнеса — либо полностью (продать его), либо частично (передать управление наемному менеджеру). А потом заняться новым, более подходящим для него бизнес-проектом.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.194 сек.
Яндекс.Метрика