15 сентября 2019 г. Воскресенье | Время МСК: 16:53:00
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

«Тройка Диалог» Рубен Варданян



Дмитрий Ага
Источник: Свой бизнес
добавлено: 15-05-2009
просмотров: 6795
Владелец одной из крупнейших российских инвесткомпаний «Тройка Диалог» Рубен Варданян считает, что кризис 2008-го заставит весь мир жить по-новому, потребует пересмотра взаимоотношений между компаниями и государством, перестройки всей экономической системы.

«Тройка Диалог» Рубен Варданян«В развитии бизнеса есть разные этапы: есть этап кризиса, когда нужно выжить, и есть этап «после кризиса», когда ты уже выжил и, словно после кораблекрушения, собираешь остатки своего корабля, делаешь из него лодку или плот и пытаешься доплыть до суши», – говорит председатель совета директоров группы компаний «Тройка Диалог» Рубен Варданян. За семнадцать лет развития испытывать на себе последствия экономического кризиса инвесткомпании приходится уже второй раз. Сейчас многие на рынке предрекают скорое падение «Тройки», как когда-то в 1998 году. О том, как непросто идти наперекор негативным прогнозам, о перестройке в экономике, о новом времени и о будущем своего бизнеса Рубен Варданян поговорил с основателем и генеральным директором медиакомпании «Геймлэнд» Дмитрием Агаруновым.

Правда ли, что «Тройка» меньше других российских инвесткомпаний пострадала от кризиса 1998 года?

Этого никто не знает, у нас не публичный рынок. Есть и открытая информация, как, например, смена собственника, закрытие компании, покупка банка. Исходя из этих данных и если брать во внимание размер компании и наши позиции на рынке, мы пережили кризис 1998 года гораздо лучше, чем ожидал рынок. И тогда, и сейчас количество негативных слухов о нас было просто невероятным. Я думаю, многие пытались угадать, как же нам удалось в кризисной ситуации не «сойти с рельсов». По слухам, то нас продавали Сбербанку, то говорили о том, что нам дал денег Центральный банк. Каждый пытался придумать какую-то свою историю, почему «Тройка» не упала.

А на самом деле никто ничего не давал? Вы справились своими силами?

В прессе я уже рассказывал историю о том, что у нас была «подушка безопасности» в виде поддержки, которую нам оказали наши клиенты и партнеры. Но самое главное, что вопреки многочисленным слухам в кризис мы не брали никаких денег на поддержку текущей деятельности ни у ЦБ, ни у Сбербанка.

Мне кажется, что после нынешнего кризиса экономика уже не будет прежней. Кто-то думает: «Помучаемся, и все вернется на круги своя». Исходя из собственных представлений о том, что нас ждет в будущем, я уже перестраиваю свою компанию. Как изменится экономика, с твоей точки зрения? И если ты согласен, что она будет другая, то какие структурные изменения ты производишь или планируешь произвести в «Тройке»?

Я думаю, что сейчас никто не знает, что будет с миром, потому что есть несколько разных планов, сценариев. Я говорю не о таких сценариях, как, например, будущая цена на нефть, или будет ли рецессия… Вопрос состоит в том, что мир уже не воспринимает капитализм как идеальную систему, которая полностью все регулирует, не считает рыночные отношения единственно верными. Кризис спровоцировал ностальгию по регулирующей роли государства не только в России, но и во всем мире.

И ты разделяешь эту точку зрения? По-твоему, большое значение роли государства в экономике – это правильно?

Я думаю, что любой инструментарий надо уметь правильно использовать. Перебор ведет к ожирению и другим проблемам как у государства, так и у компаний, но сейчас мы однозначно будем жить в новой среде, где популизм, демагогия, национализм, протекционизм будут являться движущими силами. Мы уходим от глобального рынка, свободного передвижения рынка товаров и услуг к миру, где все будет намного сложнее и опаснее. Пока этого, слава богу, не произошло, но такая угроза существует, и она очень серьезная.

Так что компанию ты пока серьезно не перестраиваешь?

«Тройка Диалог» всегда была очень гибкой структурой, умеющей принимать изменения. И в этом наше преимущество. Это не значит, что озвученная нами в прошлом году стратегия изменится, – наши стратегические цели неизменны. Перестройка сейчас идет у большого числа бизнесменов, которые строили свои компании из расчета роста капитализации, выхода на IPO… Это было как эпидемия, так что скоро дошло бы и до того, что торговая палатка захотела бы выйти на IPO… Сейчас мы возвращаемся к системе, при которой инвесторы будут смотреть не на то, сколько у тебя акций, а на то, контролируешь ли ты денежный поток. А это означает, что изменятся инструменты, будет другое поведение компаний на рынке, другие взаимоотношения с клиентами и партнерами. Некоторые бизнесы исчезнут, какие-то бизнесы изменятся.

Ты говоришь о том, что будут приняты новые принципы оценки капитализации?

Ну, может, и не все. Грубо говоря, из слона никогда не сделаешь бабочку, даже если только бабочки смогут выживать в этих условиях. В своей компании я не произвожу каких-то принципиальных изменений. Но ясно, что в настоящих экономических условиях бизнес не может агрессивно расти, а значит, ты не можешь вести себя так же, как вел себя до сих пор на растущем рынке. Сейчас другая ситуация, другой мир. Жить как раньше невозможно, нужно перестраивать ментальность. Так, например, сегодня мы не можем себе позволить роскошь набирать в свою команду людей с недостаточными профессиональными навыками, надеясь на то, что они потихонечку вырастут в специалистов. Мы не можем брать людей, которые не готовы вместе с нами идти в поход или с которыми мы не готовы вместе «идти в разведку».

То есть это как в армии, когда мы сокращаем регулярные, обычные части и делаем кадрированные? Большая концентрация на спецназе?

Конечно, одно дело, когда ты держишь армию в мирное время, и другое – в военное. И принятие решений, и требования к исполнению приказов – все меняется.

Меняется в сторону большей дисциплины?

Да, и здесь важна взаимность. Сотрудники компании хотят видеть, что руководство понимает, что происходит, и контролирует ситуацию.

Изменится ли в новой ситуации целевая аудитория «Тройки»?

Конечно, она меняется и будет меняться, потому что какие-то клиентские группы сейчас не в состоянии инвестировать, появляются новые. Например, есть специальные фонды на Западе, которые занимаются таким бизнесом destressed debt, то есть они занимаются «плохими» долгами. Такие фонды, которые работают только с бумагами «плохих» компаний. В обычное время они не работают, зато сейчас являются очень активными игроками. Кроме того, сейчас на нашем рынке начнется консолидация. При этом слияния-поглощения будут осуществляться без участия денег. Российские компании будут объединяться, чтобы выжить. Огромное количество банков за долги начнут отдавать выгодные активы, а другие банки потом не будут знать, что с ними делать. Нужны будут люди, которые помогут. К примеру, в таких случаях, когда коммерческий банк имеет в своих активах зерно, землю, машины, здания, которые являются залогом по кредитам.

Все это подешевело…

Все это подешевело, а потом, надо этими активами заниматься. Есть иллюзия, что банк может отобрать залог и таким образом стать собственником. Но залог на самом деле существует исключительно как гарантия, для того чтобы заемщику было жалко с ним расстаться и он вернул все, что обещал. С реализацией этого залогового имущества будут проблемы, и кто-то должен их решать.

То есть у тебя будет бартерная биржа?

Я не буду делать бартерную биржу, я думаю, что я буду работать с активами банков – предоставлять услуги менеджмента, управленческого консалтинга...

Состав собственников у вас не изменился, если это не секрет?

Нет, состав собственников у нас не изменился. Компанией по-прежнему владеют менеджеры через систему партнерства.

А нет ли сожаления о том, что компания не была продана раньше?

Нет, хотя я, как и любой нормальный человек, пытаюсь смотреть на прошлое и анализировать, все ли я сделал правильно. Но если решение принято, оно уже не пересматривается. Откровенно говоря, я всегда считал, что сохранить компанию было правильным решением. Скажем, если бы сценарий пошел бы по-другому и рынок продолжал расти, а я бы, к примеру, продал компанию, тогда я бы сильно жалел. Лучше знать, что рискнул и не получилось, чем не рискнуть и думать потом, что могло бы получиться.

То есть по натуре ты предприниматель, а не инвестор-финансист. Ты предпочитаешь работать и рисковать, а не зарабатывать деньги?

(Смеется.) Ну, наверное, раз я делаю так все это время, конечно. Посмотри на мои проекты «Сухой», «Сколково» – они все выходят за рамки обычного инвестиционного проекта.

Мы журнал для предпринимателей. Это такой образ жизни, как мне кажется. Я, например, сейчас большую часть личных денег вложил в компанию, чтобы улучшить ликвидность. Ни секунды не сомневались ни я, ни моя семья. Жена не сказала: «Оставь семье». Мы, предприниматели, так живем, деньги – это не цель, это один из бенефитов бизнеса. Мы живем для того, чтоб строить. Наверняка сейчас по твоему бизнесу больно ударяют ошибки, которые ты совершил. Есть такие ошибки?

Много. Мы достаточно хорошо понимали, что что-то не так происходит в системе. Так, например, в прошлом году в качестве одного из вариантов мы рассматривали возможность продажи бизнеса. Фондовый рынок был искривлен, он вел себя нелогично с точки зрения законов экономики. Когда случился кризис в августе 2007 года по субпрайму (прим. ред.: subprime mortgage, англ. – вторичная ипотека), мы понимали, что это только начало. При обсуждении стратегии мы решили, что не будем ее менять, мы будем двигаться вперед, потому что ситуация позволяла. Даже когда мы увидели первый сигнал, что ситуация меняется (лакмусовой бумажкой является индикатор фондового рынка), мы тем не менее долго откладывали решение о том, что нам делать. Когда живешь хорошо, когда все идет хорошо, принимать неприятные жесткие решения очень сложно. В мае у нас проходила стратегическая сессия, и мы обсуждали, что надо пересматривать свою тактику. Но никаких жестких мер не было принято. Осознание кризиса – вещь вообще непростая. Когда читаешь, что писали московские газеты в ноябре 1917 года, приходишь в недоумение. В это время в Петрограде большевики уже взяли власть, мир перевернулся, а в московской прессе продолжались обсуждения балов, художественных выставок, премьер в театре… Люди не сразу могут осознать то, что мир уже не будет прежним.

А были ли системные ошибки?

Были. Должен сказать, что на разных рынках по-разному принимаются решения об инвестициях с точки зрения оценки риска проектов и всего остального. Мы работали на растущем рынке и исходили в своей оценке из модели растущего бизнеса. Мы не делали стресс-тест – а что будет, если компании начнут испытывать проблему ликвидности? Ни масштабы, ни скорость наступления настоящего кризиса никто не мог себе представить.

Ты оптимист и большой патриот России. Я помню твои позитивные отзывы о том, в какой стране мы живем, на каком рынке работаем! Этим чувством были заражены все твои сотрудники. Сейчас ты не разочаровался в стране, в российском рынке?

После кризиса 1998 года я был в шоке. Тогда Россия действительно поступила непорядочно, сказав всем: «А я вам ничего не должна!» Тогда я недоумевал: как же так? Как же я буду строить бизнес? В сегодняшней ситуации я больше озабочен тем, что мы все – не только россияне, но и все в мире – потеряли ориентир в экономике. Раньше мы знали: бумаги российских компаний – это рискованно, а бумаги западных компаний – это гарантированно. И вдруг выясняется, что все это не так, что все рискованно. Все может грохнуться. Для людей потеря доверия к системе, потеря в уверенности в том, что могут быть какие-то понятные правила по ведению бизнеса, – это очень большое разочарование. В 1989 году рухнула Восточная Европа, потом Советский Союз. Мы получили интернет-бум, глобализацию, китайская экономика ворвалась в мировую – получили новый бизнес-центр, терроризм, безнаказанное нарушение международных договоренностей, американское вторжение в Ирак без санкций ООН… Старая система взаимоотношений сейчас под большим вопросом. Она изжила себя. Мы стоим на пороге новых, глобальных перемен.

Финансовая система первой приняла на себя удар кризиса. Твои прогнозы, куда уйдут финансовые менеджеры?

Пока все в раздумье. Кто-то пойдет учиться, для кого-то кризис станет возможностью задуматься о своей жизни – насколько то, чем он занимался до сих пор, действительно ему надо, кто-то устроится на работу в реальный сектор. Первыми этот кризис почувствовали на себе представители среднего класса, которые в последние годы стали активно брать кредиты. В нашем бизнесе очень много таких людей. Россияне – это вообще люди, которые не умеют откладывать на будущее.

Если коротко, по твоему мнению, российским финансистам придется учиться и приобретать новые профессии?

Да, безусловно.

И хотелось о самом главном: у тебя очень крупная компания, десятки тысяч клиентов, сотни решений... Что бы ты порекомендовал владельцам небольших компаний, для того чтобы перестроить свой бизнес под новые условия и сохранить его привлекательность для инвесторов?

Я бы сказал так: сейчас основная задача – выжить, и все правила, которые противоречат этой задаче, не работают. Сейчас следует жить в режиме «ручного управления». Как менеджер я рекомендую сделать интересное и полезное упражнение: составить три группы сотрудников внутри компании. Одна для решения проблем компании – проблем с клиентами, поставщиками, потребителями, банками. Этой группе надо дать полномочия, поддержку, это должны быть наиболее крепкие ребята. Вторая группа понадобится для осуществления текущей деятельности, которая никуда не делась, – бизнес нужно обслуживать. Третья должна быть группой возможностей, это работники, у которых есть новые идеи, новые ресурсы. Они должны генерировать идеи, развивать новые направления, находить новые клиентские группы. Кризис многие вещи заставляет оценивать по-другому. Наблюдая за тем, как ведут себя люди в подобных ситуациях, можно выделить пять категорий сотрудников, с каждой из которых нужно работать по-своему. Первая группа – это люди, которые готовы идти в бой и для которых не стоит вопрос, какая у них позиция и как оплачивается их работа. Их установка: нам всем надо выжить.

Ну, таких только 10%...

Этого вполне достаточно. Вторая категория, которая говорит: «Мы крутые, мы можем зарабатывать деньги и в другом месте. Мы подождем, посмотрим, как все пойдет, не будем лезть в драку, не разобравшись». Отношение к компании у этой категории сотрудников отстраненно-потребительское. Часто это профессионалы, успешные люди, многие из них нужны компании. И к ним нужен индивидуальный подход. Третья категория – люди, которые никому и ничему не верят: ни Рубену, ни фондовому рынку, ни России… Они не верят, что вообще что-нибудь получится. Это люди, которые не воспринимают позитив, они психологически сломались и не могут перестроиться. Своим неверием такие сотрудники могут негативно влиять на настроение коллектива. И с такими людьми надо расставаться. Четвертая категория – опасная. Это люди, которые говорят: «Все будет супер. Сейчас драка, я в эту драку полезу, но я так буду драться, чтобы не только свое отвоевать, но и чужую территорию заполучить». Обычно это тоже умные и профессиональные сотрудники, которые тем не менее пытаются извлечь выгоду из ситуации. А последняя, пятая категория самая неприятная – это мародеры, люди, которые тащат себе в карман: «Поймают за руку – отдам, не поймают – нет». Люди из этой категории в трудный момент начинают брать взятки, откаты, рассуждая, что «война все спишет». С ними надо расставаться, работать с такими невозможно. С четвертой категорией еще можно работать, но нужно давать ей встряску, потому что эти люди деструктивны в своей борьбе между собой.

Помимо этого, сейчас для бизнесменов очень важно проводить постоянный анализ того, что происходит в мире, потому что сейчас мир меняется с бешеной скоростью. Нельзя оставаться в информационном вакууме. Предприниматель должен знать, где те центры информации, где те знания, на основе которых он сможет принять правильное решение. Нужно быть ближе к этим центрам информации. И еще одна вещь, которую я рекомендую: посмотреть на компанию и решить, до какого минимума можно сохранять бизнес. Условно говоря, надо прикинуть, как будет работать компания, если она будет давать «минус 70%» по доходам. Мы такую задачку для себя уже решили. Потому что с большим падением уже невозможно сохранить компанию в том виде, в каком она есть. Условно говоря, если будет «ядерная зима», то я смогу, выплачивая сегодняшнюю зарплату людям, продержаться на рынке два года. Значит, уже через год я буду думать, что мне делать – закрываться, продаваться… Именно так топ-менеджеры должны оценивать свои планы развития или даже выживания в условиях кризиса.

Важно понять, в течение какого времени еще есть возможность рисковать, оставаясь в принятой модели. Очень важно постоянно общаться с сотрудниками, которые, естественно, ждут от тебя уверенности. Полная уверенность – опасная вещь, и растерянность опасна. Нужно быть реалистом и разумным лидером коллектива, который будет убеждать всю команду, что она справится.

Я правильно понял, если компания имеет такой план «минус 70» выживания и занимается фильтрацией своего персонала по пяти категориям, то для тебя это признак того, что она является финансово привлекательной?

Еще очень важна скорость принятия решений. Важно сделать процесс быстрым и эффективным, но этого достичь непросто.

А ценовой фактор? Ты смотришь на компанию как инвестор, для тебя имеет значение, работает она сейчас в низкоценовом сегменте или в люксовом?

На Манхэттене есть недвижимость, на которую даже сейчас не упали цены. В каком сегменте работает компания – не так важно. Важно другое: может ли данный бизнес довести издержки до такого уровня, чтобы текущие доходы покрыли текущие расходы. Если бизнес работает по принципу «сейчас мы работаем в минус, но через два года у нас будет плюс» – такая модель априори неэффективна.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.188 сек.
Яндекс.Метрика