Влияние без власти

Влияния без формальной власти можно добиться благодаря «закону взаимности» — почти универсальному убеждению людей, что за проделанную ими работу нужно платить, что один хороший или плохой поступок порождает другой. Поскольку люди уверены, что их действия будут вознаграждены в той или иной форме, на них можно воздействовать.

Взаимность является основным принципом всех организационных процессов. Так, обмен лежит в основе трудового договора: «за честный труд — справедливую оплату». Даже работа, выполненная сверх нормы или не входящая в трудовые обязанности, требует обмена. Человек, который выручил другого в сложной ситуации,не обязательно получает или ожидает получить немедленное вознаграждение, однако рассчитывает на некую возможную компенсацию.

Представьте, как будет раздражен сотрудник, которого начальник попросит поработать несколько недель без выходных за одно только «спасибо», пообещав оплату за сверхурочную работу «как-нибудь потом». Сначала работник, возможно, ничего не скажет, ожидая или надеясь, что впоследствии начальник это как-нибудь компенсирует. Однако если усердие не будет так или иначе замечено, этот работник, как и большинство людей, почувствует, что какой-то важный принцип был нарушен.

Эквивалент: источник обмена

Если в основе организационного воздействия лежит взаимовыгодный обмен, на людей можно воздействовать только в той степени, в которой они могут предложить что-либо, необходимое другим. Следовательно, власть проистекает из способности познать чужие потребности.

Чтобы наглядно представить себе работу обменного процесса, можно использовать метафору «ценностного эквивалента». Это позволит очень четко представить, что важно для властвующего и подвластного. Сколько видов денежных эквивалентов обращается на мировом финансовом рынке, почти столько же видов эквивалентов обращается и в организациях. Люди слишком часто думают только о деньгах или о повышении. Однако эти «эквиваленты» обычно годятся только руководителям для влияния на подчиненных. Равные по званию, которые хотят воздействовать на своих коллег, или сотрудники, которые хотят влиять на своих начальников, часто чувствуют себя бессильными. Им необходимо понять, что видов вознаграждения очень много, и стремиться расширять границы средств обмена.

Несколько основных эквивалентов, которые обычно ценятся и обращаются в организациях, представлены в таблице 1. Хоть список и не исчерпывающий, но он очевидно показывает, что человеку необязательно быть на верхушке организации или иметь покровительство, чтобы распоряжаться многочисленными ресурсами, которые ценят другие.

Воздействие эквивалентов часто не вполне однозначно. Например, существует много способов выразить благодарность или оказать помощь. Руководителю, который более всего ценит эквивалент признания, можно отплатить словами благодарности, похвалой, публичным признанием на собрании, неформальными отзывами о нем среди равных ему по званию и/или упоминанием о нем его начальнику. Тем не менее та же самая благодарность, которую одни рассматривают как знак признательности, другими может расцениваться как попытка лести, а третьими — как самый дешевый способ добиться расположения и покровительства. Таким образом, эквивалент имеет не какую-то абстрактную ценность, ценность его всегда привязана к ситуации.

Таблица 1. Самые распространенные организационные эквиваленты

Хотя мы подчеркнули взаимопроникающую сущность обмена, вознаграждения могут не всегда исходить от другого человека. Они могут появиться сами собой в виде подтверждения доброго отношения, благожелательности или преданности делу организации. Человек может выполнить требование другого, потому что это подкрепляет его принципы, чувство принадлежности к организации или чувство своей значимости. Обмен стимулируется межличностными отношениями, потому что тот, кто хочет повлиять на кого-либо, создает условия, которые позволяют возникнуть этому виду взаимного обмена самому по себе, предлагая сотрудничать ради достижения целей организации. В то же время человек, который предпринимает ответные действия, потому что «это правильно», и которому нравится чувствовать себя «человеком, который действует исходя не только из своих узких интересов», производит ценностный эквивалент или добродетель, тем самым пробуждая в себе чувство комфорта.

Конечно же, пять категорий эквивалентов, представленных в таблице 1, не исключают друг друга. Когда от человека многого требуют, ему стараются отплатить разными ценностными эквивалентами разных категорий. Например, можно подчеркнуть значение его предложений для организации, обещать содействовать ему в будущем, намекнуть на то, что это повысит его престиж в организации, и указать на его ценность для организации.

Как отплатить другому участнику обмена так, чтобы обмен был для него эквивалентным? Чем нужно отплатить человеку за помощь в составлении отчета? Достаточно ли сказать ему просто «спасибо»? Или необходимо также сказать его начальнику что-нибудь хорошее о нем? Чей стандарт справедливости надо использовать? Что если представление одного человека о справедливом возмещении сильно отличается от представлений другого?

Поскольку две стороны — участницы обмена могут, естественно, по-разному понимать значение одного и того же действия, то установление такого обмена, который обе стороны признали бы справедливым, может быть довольно проблематичным. Следовательно, очень важно понять, что ценит человек, на которого оказывается воздействие. Без ясного представления о том, что человек думает и ценит, будет очень сложно осуществить взаимовыгодный обмен.

Чтобы обменный процесс был эффективным, воздействующий субъект должен:

1. Воспринимать человека, на которого оказывается воздействие, как потенциального союзника, а не противника. Работники, которые желают оказывать влияние внутри организации, должны создавать внутренние союзы. Даже если каждая сторона союза сохраняет за собой право преследовать свои собственные интересы, цель союза остается в том, чтобы найти области взаимной выгоды и развить крепкие доверительные отношения. Любой человек, сотрудничество с которым необходимо внутри организации, должен быть потенциальным союзником. Каждый остается при своих интересах, но эти интересы не мешают искать и создавать области взаимной выгоды.Восприятие других членов организации как потенциальных союзников уменьшает вероятность возникновения антагонистических взаимоотношений. Предполагая, что даже тяжелый на подъем человек может стать союзником, можно легче понять его мир и тем самым узнать принципы и потребности этого человека.
2. Понять мир потенциального союзника, включая его слабости, потребности и цели. Хотя это заключение может показаться очевидным, люди слишком часто пытаются воздействовать, не имея адекватной информации о том, что важно для потенциального союзника. Вместо этого они действуют, руководствуясь своими представлениями о том, «как должно быть» и «что правильно», в то время как они должны смотреть на мир глазами другого человека. Раздражение, вызванное сопротивлением потенциального союзника, может помешать понять мир другого человека. Если поведение союзника не понято, влияющий человек начинает создавать стереотипы домыслов. Если первые попытки повлиять не приносят результата, влияющий начинает думать о человеке как об отрицательном, упрямом или «очередном халтурщике / торгаше» или навешивает на него другие уничижительные ярлыки, которые большинстве случаев не отражают истины. Человеческое поведение в большей степени является результатом не только проявления его личных качеств, но и ситуации, в которой человек оказывается. Потенциальные союзники находятся под воздействием культуры организации, которая формирует их интересы и реакцию. Например, одним из основных способов определения поведения человека считается оценка и поощрение. В большинстве случаев это ошибочно, поскольку плохие суждения являются просто следствием того, что человек делает что-либо, что с его точки зрения выглядит хорошо.
3. Узнать ключевые цели и необходимые ресурсы, которые потенциальный союзник оценит. Люди, которые желают добиться чего-либо от других, не всегда точно представляют себе, чего они хотят. Они не задумываются, какие аспекты наиболее важны, а какие при необходимости можно отбросить. Также существует тенденция путать и перемешивать желаемую конечную цель и способы ее достижения, что ведет к череде бесконечных противоборств по поводу неверных аспектов. Иногда лица, оказывающие влияние, недооценивают тот набор вознаграждений, который они могут использовать. Они, например, могут подумать, что поскольку они занимают низкое положение в организации, то им совсем нечего предложить другим. Работники, которые хотят оказывать влияние на начальника, чаще всего недооценивают всех потребностей начальства, которые они могут удовлетворить. Их настолько подавляет чувство безвластия, что они совершенно теряют способность увидеть многочисленные возможности создания ценных эквивалентов.
4. Понять процесс обмена сам по себе так, чтобы он мог принести взаимовыгодный результат. Многие проблемы, возникающие в ходе обмена, являются следствием неспособности адекватно обращаться с тремя факторами, приведенными выше. Неспособность увидеть в других потенциальных союзников, понять их мир и понять себя — это факторы, которые мешают успешному обмену.

Когда люди замечают, что определенный подход эффективен во многих ситуациях, они часто начинают применять его и там, где он не годится. Из-за такого экстенсивного использования этого подхода они отказываются от применения более подходящих методов.

Чем выше степень доверия, которое создал влияющий человек в отношениях с потенциальным союзником, тем легче пойдет процесс обмена. Каждая из сторон сможет определить, какой эквивалент желает противоположная сторона и какова степень сложности ситуации, а также каждая сторона сформирует обоюдно плодотворный стиль взаимодействия. Благодаря доверию расходуется меньше сил на выяснение намерений союзника и возникает меньше сомнений по поводу того, когда и чем он отплатит.

Отношения внутри организации редко носят одноразовый характер. Кто знает, когда этот человек понадобится снова, или кто окажется в его подчинении в дальнейшем. Поэтому в большинстве случаев обмена значение имеют два результата: успешное достижение цели при выполнении задания и успешное улучшение взаимоотношений, благодаря чему последующее взаимодействие будет еще более полезным. Слишком часто люди, которые пытаются приобрести влияние, сосредоточиваются лишь на задании и действуют, будто завтра им не жить. Хотя выполнение задания и налаживание контактов не всегда достижимы одновременно, в некоторых случаях последнее может быть более важным, чем первое. Победа в сражении, но поражение в войне — очень дорогостоящий результат.

Влияние усиливается при использовании стратегических альянсов, целью которых является вовлечение потенциальных союзников во взаимовыгодный обмен. Даже если это не всегда приносит успех, шансы его достижения заметно увеличиваются. Во времена резких перемен в тактике конкуренции, технологиях, управлении и потребителях людям и их организациям необходима любая помощь, которую они способны оказать или принять.

Автор: Марк Кролл (Mark J. Kroll), профессор, декан факультета менеджмента Колледжа делового администрирования государственного технического университета Луизианы (штат Миссисипи). Материал публикуется в сокращенном и адаптированном переводе с английского.