25 мая 2022 г. Среда | Время МСК: 01:45:59
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Трах-тибидох! Или как "Старик Хоттабыч" колдует над мотивацией своего персонала



Александр Кузнецов
Источник: Бизнес-Журнал онлайн
добавлено: 09-09-2009
просмотров: 11369
Отчего-то большинство продавцов не мотивируют даже деньги: им милее удобный график и близость работы к дому. С покупателем они разговаривают, но на каком-то своем языке, понятном только специалисту. А стоит продавцу выйти за пределы собственной секции, он — молчок, даже гвоздя толком продать не может.

Клиент готов совершить покупку, только если он преодолеет недоверие к продавцуПримерно такой диагноз поставил генеральный директор «Старика Хоттабыча» Игорь Лазарев, когда полтора года назад прошелся по магазинам своей сети под видом «таинственного покупателя». До этого Лазарев проработал в компании девять лет в должности финансового директора. Пойдя на повышение, полагал, что самым главным в его повестке станет работа над товарным портфелем, базовыми планировочными решениями магазинов и эффективностью открытия новых точек. А оказалось — работа с персоналом.

Печать недостаточной клиентоориентированности в 1990-х носил почти весь российский ритейл. Когда на постсоветский рынок хлынула волна импорта, «танцевать» перед клиентом особо не требовалось: продавец выдавал покупателю формулировку «товар от европейского производителя» — и только успевал выписывать чеки. У товаров для строительства и ремонта, на которых специализируется «Старик Хоттабыч», еще и своя специфика. Общеизвестных брэндов, облегчающих покупателю выбор, на этом рынке не много. Нюансов и технических характеристик у товара, напротив, полно. А продавцы в большинстве своем по укоренившейся традиции — узкие специалисты.

— Мы поняли, что нужно направить усилия наших продавцов на то, чтобы они помогали покупателям преодолевать психологические барьеры, возникающие в процессе выбора, — говорит Игорь Лазарев. — Основной посыл звучал так: нужно не вести активную «информационную атаку» на клиента, а скорее наоборот — выяснять, чего он хочет. И второе: клиент готов выбирать и совершать покупку, только если он преодолеет недоверие к продавцу. Если же ему нужно что-то купить еще и в другом отделе, придется преодолевать его снова. С точки зрения психологии, сделать это за одно посещение магазина сложно. Чтобы поднять продажи, пришла идея превратить продавцов в универсальных специалистов, способных не просто пожимать плечами («Это в другой секции!»), а ориентировать покупателя — в том числе и по товарам «чужой» категории.

Подход вполне логичный, соглашается независимый консультант Алексей Павлык, ведь на рынке DIY (аббревиатура от англ. do it yourself — «сделай сам». — Прим. ред.) продают чаще всего не просто товар, а комплексное решение определенной задачи. Стало быть, чтобы продавать хорошо — нужно продавать комплексно. Вот только как этому научиться?

Продавцы-бессребреники

В поисках ответа Игорь Лазарев сделал неожиданное для себя открытие: деньги не особо мотивируют продавцов на увеличение продаж. В течение месяца проводили эксперимент: продавцам было обещано вознаграждение в 10% от объема продаж малоликвидных позиций (обычно именно такую скидку магазин давал покупателям). Расчеты показывали, что успешный продавец вполне может заработать больше, чем директор магазина. Однако по-настоящему вдохновила эта акция ничтожно малую долю сотрудников. Большинство, повидимому, вполне устраивал их обычный ежемесячный доход (в среднем 20–25 тысяч рублей). Стимул к продажам не сработал, реализация товара шла самотеком.

Было очевидно, что без жестких мер не обойтись: началась идентификация «немотивируемых» продавцов. С некоторыми пришлось расстаться. А текущие результаты продаж — личные и по секциям — решили вывешивать на обозрение продавцов в подсобном помещении. «Сотрудник видит свои достижения в сравнении с коллегами, — поясняет Ирина Мардашова, директор департамента розничных продаж. — Кто-то продал за месяц на полтора миллиона рублей, а кто-то — на пятьсот тысяч. Значит, нужно либо подтягиваться, либо искать другую работу, потому что если в течение трех месяцев один и тот же продавец оказывается на нижней ступени рейтинга, мы с ним прощаемся».

Впрочем, метод не нов. «Впервые доску с результатами я увидел в 1996 году в PepsiCo, — вспоминает консультант Алексей Павлык. — Когда все на виду и объективные данные представлены наглядно, команда видит, насколько ты хорош или плох, возникает дух соревнования, а следом — уважение к лучшим, увеличение продаж, возможность вовремя помочь отстающим».

Излишне жесткие меры могут дать и нежелательный эффект в долгосрочной перспективе. Компанию с недружественной корпоративной культурой неминуемо начинают покидать наиболее квалифицированные и востребованные рынком специалисты, так что в конце концов это может привести к снижению качества трудовых ресурсов, полагает Гюзель Гараева, директор по персоналу сети магазинов «ОБИ» в России.

Торжественно, перед лицом товарищей

Пятнадцатиминутные собрания для продавцов перед началом рабочего дня в «Старике Хоттабыче» изначально придумали для того, чтобы директор магазина мог контролировать внешний вид сотрудников и фиксировать опоздания. Но потом сугубо организационное мероприятие трансформировали в обучающее. Теперь каждый день кто-то из продавцов рассказывает коллегам о своей товарной категории. Игорь Лазарев частенько присутствует на этих пятнадцатиминутках в разных магазинах в роли «вредного покупателя», задающего каверзные вопросы, и доволен эффектом:

— Естественно, перед лицом своих товарищей продавец не хочет чувствовать себя школьником, не выучившим урок, поэтому заранее готовится и освежает информацию о своем товаре. Тренируются коммуникативные навыки, что потом облегчает процесс общения с покупателем. А заодно у коллег «записывается на подкорку» информация о товаре из соседней секции, и они становятся более универсальными.

Безусловно, не все сотрудники приняли нововведение на ура. Кто-то даже написал в объяснительной по поводу своей неявки на пятнадцатиминутку, что его рабочий день начинается ровно в 10 утра, и он не обязан являться раньше. Таких сотрудников пришлось штрафовать. Впрочем, есть и те, кто отнесся к этому весьма позитивно. В любом случае сейчас результаты проверок говорят о том, что лед тронулся: уровень коммуникаций с покупателем значительно вырос.

Консультанты уверены: чтобы пятнадцатиминутка не превращалась в скучную «обязаловку», она должна проходить под умелым «дирижированием» директора магазина. Ему необходимо расставлять свои акценты и обращать внимание на слабые места и реальные проблемы сотрудников. Сложность еще и в том, что настоящих продавцов-универсалов в большом магазине таким образом не подготовишь. «Наверное, это возможно в каких-то отраслях ритейла, но только не в нашей, — комментирует Гюзель Гараева («ОБИ Россия»). — Судите сами: у нас, например, только в отделе «Инструменты» продается свыше 21 тысячи артикулов, а всего в нашем ассортименте их свыше 60 тысяч. Так что мы, наоборот, стараемся максимально углублять знания продавцов о товарных группах, непосредственно относящихся к их отделам».

Командный состав

Усложненная система мотивации директоров магазинов, выстроенная «по науке» и основанная на оценке 28 факторов, как установил Игорь Лазарев, привела в «Старике Хоттабыче» в основном к тому, что многие директора почувствовали себя безынициативными администраторами и приобрели «итальянский синдром», когда человек работает не для достижения результата, а чтобы его не ругало начальство. При этом некоторые полагали, что даже такой сугубо практический вопрос, как починка протекающей крыши в магазине, должен решать центральный офис.

Директоров тоже нужно было «затачивать» на конечный результат в виде роста продаж, схему — упрощать, отказавшись от «наукообразия».

— Принято считать, что уровень продаж зависит прежде всего от расположения магазина, трафика, платежеспособности живущих в регионе людей и активности конкурентов. Но я скажу, что все это ерунда: минимум 30–40% продаж зависит именно от директора магазина, а в отдельных случаях — и все 80, — говорит Лазарев. — Если директор грамотно подходит к делу, уровень продаж будет высоким. Но раньше в нашей сети этого понимания не было.

Консультант Алексей Павлык отчасти соглашается с утверждением о роли директора, но предлагает не забывать о мотивации остального «командного состава» магазина — логиста, заведующих секциями и т. д. «Карл Клаузевиц писал о том, что из всех искусств к военному делу ближе всего торговля, — говорит Павлык. — Поэтому военная терминология здесь вполне уместна: при сильном и хорошо мотивированном сержантско-лейтенантском составе вы рано или поздно получите крепкий коллектив и отличный результат, при его отсутствии — даже великолепное военное подразделение может достичь успеха лишь случайно и на короткий срок, поскольку команда все равно развалится, а уровень продаж и обслуживания устремится вниз».

Раскрывать способности директоров в области продаж Лазарев начал через конкурсы с «зажигательными» призами. Так, победителю первого из них презентовался автомобиль Nissan Qashqai. Соревнование было рассчитано на полгода, и основным условием победы становился максимальный прирост, а система отбора — была выстроена по принципу туров, как в футболе. Чтобы подтянуть образовательный уровень руководителей магазинов, пришлось организовать корпоративную школу директоров. Директора время от времени съезжаются на двухдневные сессии для изучения теории и практики, в конце которых проходят тесты. Финансовые термины вроде EBITDA больше никого из них не вводят в ступор, а в сети на уровне менеджмента началась правильная «циркуляция» лучших практик.

Как и всякая активно растущая сеть, «Старик Хоттабыч» еще несколько лет назад начал сталкиваться с проблемой «региональной вольницы» и недостаточностью контроля над региональными директорами. «Директор, к которому приезжали раз в месяц или квартал, иногда начинал чувствовать себя местным царьком, как будто он не наемный менеджер, а бизнесмен-собственник, — говорит Ирина Мардашова. — В качестве продавцов набирал родственников и друзей, товар выкладывал по собственному усмотрению — в общем, полнейшее несоблюдение корпоративных стандартов сети». Исправить положение дел удалось с помощью введения еще одной ступеньки в системе управления сетью. Появились выделенные директора дивизионов, которые курировали сразу несколько магазинов, объединенных в одну группу по географическому признаку. «Дивизионщики» в еженедельном режиме отчитываются о работе подконтрольных им магазинов. «Если я вижу отрицательную динамику у кого-либо, то дивизионному директору в тот же день ставится задача связаться с магазином, а потом предстоит командировка туда, — говорит Игорь Лазарев. — Кроме того, на каждом правлении один «дивизионщик» очень подробно рассказывает обо всех магазинах. Тем самым региональный магазин лишается возможности «спрятаться» и быть, скажем, полгода никем не замеченным».

Итак, «лечение болезни» состоялось. Насколько результативны все эти способы и какие из них в большей степени — покажет время. Между тем в 2008 году продажи на человека в сети «Старик Хоттабыч» выросли на 30% по сравнению с 2007 годом.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.103 сек.
Яндекс.Метрика