Вознаграждение персонала на основе модели компетенций

Многие крупные производственные и торговые компании испытывают острую нехватку квалифицированных кадров рабочих, специалистов и руководителей. И кадровый вопрос в ближайшие годы будет становиться только острее.

Те компании, которые вовремя перестроят систему управления персоналом в соответствии с новыми условиями экономики и рынка труда, получат не только в будущем, но и в настоящее время весомое конкурентное преимущество.

По моему мнению, для нас будет очень полезен опыт японских коллег, творчески переработанный с учетом российских наработок и современных общемировых тенденций менеджмента.

Японский опыт управления персоналом

Не так давно мне посчастливилось принять участие в учебной программе Японского центра в Санкт-Петербурге на тему «Система управления персоналом». Я пришла на семинар с целью понять, что из японского менеджмента (а успехи его очевидны) может быть полезным для нашей компании и для российского бизнеса в целом.

Несмотря на всю разницу культур наших стран, разное мировоззрение, какие-то точки соприкосновения японской и российской систем управления персоналом определенно должны были быть. Вот именно это я и надеялась обнаружить.

Полезным и познавательным был экскурс в историю становления японской системы управления персоналом, который показал, что в развитии экономики наших стран происходят похожие процессы.

Российская экономика находится сейчас в стадии роста, аналогично предыдущему периоду роста экономики Японии (1974-1990). И, как показывает опыт управления персоналом японских компаний, наиболее эффективной и адекватной для этого периода является система управления, базирующаяся на оценке профессиональных качеств, а также ориентация на подготовку и «выращивание» собственного квалифицированного персонала и руководителей.

Опишу коротко основные положения системы оценки профессиональных качеств или управления персоналом на базе способностей.

1. Описание перечня профессиональных способностей (знаний и компетенций), требуемых от работника в зависимости от его разряда и должности, а также их уровня (профессиональные требования).
2. Четкое определение стандарта кадровой оценки и цели для развития профессиональных качеств.
3. Зависимость оклада работника от результатов оценки его профессиональных способностей и результатов.
4. Разработка системы оценка персонала, которая складывается из оценки профессиональных способностей, результатов, стремления работать и поведения.

Способности сотрудника ранжируются, и, в зависимости от ранга или класса, рассчитывается заработная плата. Разрабатывается система классификации способностей, а также специальный тарификационный справочник, по которому и определяется разряд. В справочнике требования к квалификации подробно описываются, при этом учитываются возраст и стаж работы человека.

Достоинства этого подхода:

• наличие возможности подготовки персонала с расчетом на долгосрочную перспективу, формирование и поддержание лояльности компании;
• возможность «выращивания» собственных квалифицированных кадров (в условиях дефицита квалифицированных кадров на рынке труда);
• стимулирование у работников желания к самосовершенствованию, благодаря чему повышается общий квалификационный уровень персонала как конкурентное преимущество компании;
• решение проблемы нехватки должностей для карьерного роста работников и обеспечение возможности роста «по горизонтали» в рамках должности (гибкое управление персоналом).

Недостатки подхода:

• трудности обеспечения объективной и взвешенной оценки профессиональных способностей (проблемы с разработкой критериев оценки);
• необходимость постоянной адаптации к происходящим изменениям функций и содержания работы;
• необоснованный рост фонда заработной платы из-за необходимости оплачивать более высокую, чем требуют должностные обязанности, квалификацию персонала.

Но главный секрет эффективности японского подхода заключается в том, что в центре всей системы управления персоналом в японском менеджменте стоит человек, с его способностями и компетенциями, а потом уже работа для него. В этом случае делается акцент на измерение и развитие компетенций человека для того, чтобы иметь возможность максимально использовать его потенциал.

У нас происходит все наоборот - есть некая работа, и для ее для выполнения подбирается человек. В результате большая часть ценного профессионального потенциала человека остается неиспользованной.

Российский опыт управления персоналом

Занимаясь продолжительное время вопросами оценки и развития персонала, мотивации и построения систем оплаты труда в качестве, как штатного работника компаний, так и внешнего консультанта, пришлось изучить и опробовать разные подходы и методы.

Очень часто приходилось наблюдать, что компании компилируют разные методы, применение которых где-то было успешным: используют что-то для оценки, что-то - для мотивации, что-то - для определения размера оклада и т. д. Получается некий набор методов, которые не всегда удачно сочетаются друг с другом, а потому нуждаются в согласовании между собой.

Как же гармонично объединить все системы управления персоналом? Ответ на этот вопрос можно найти, изучив японский подход к управлению персоналом. Именно система управления персоналом на основе компетенций должна быть положена в основу не только оценки персонала, но и оценки должностей и построения системы вознаграждения работников.

Модель компетенций - основа системы оценки должности

Итак, в основе системы управления персоналом на основе компетенций лежит методика оценки и ранжирования должностей на основе модели компетенций.

Разработка профиля компетенций - обычная процедура при оценке персонала. Имеет ли она отношение к оценке работ или должностей? Чтобы объяснить, сделаю небольшое отступление.

Всем специалистам кадровой службы, и не только им, в большей или меньшей степени приходилось заниматься поиском и подбором новых работников. По каким критериям осуществляется этот поиск? От чего зависит его сложность? Как правило, предъявляются требования

• к образованию кандидата;
• к его опыту работы;
• к его профессиональным и личностным компетенциям, которые условно можно сгруппировать в три блока: компетенции личной эффективности; коммуникативные компетенции и компетенции управленческой эффективности.

Следовательно, совокупность всех этих требований и условий, это и есть факторы, определяющие стоимость должностей в компании, причем в любой. Конечно, значимость этих факторов для определения стоимости работы в разных компаниях в зависимости от профиля деятельности может существенно различаться, иногда даже быть нулевой (например, вредность условий труда). Однако общий перечень един:

• образование;
• опыт;
• требуемые компетенции;
• условия работы.

Традиционные подходы к оценке и ранжированию должностей

Методы оценки и ранжирования должностей традиционно делятся на качественные и количественные. Используя качественные методы ранжирования должностей, можно определить относительную ценность должностей в целом, при использовании количественных методов ранжирования должностей оценка проводится по отдельным факторам. Результатом оценки является сумма очков, что позволяет определить относительную ценность должности.

Классификация методов ранжирования должностей представлена на Рис.1.

Рис. 1. Классификация методов ранжирования должностей

Метод рангов - должности оцениваются в целом и сортируются в порядке убывания от верхнего ранга к нижнему. Ранжированию подвергается рабочий процесс в целом на основании должностных инструкций.

Метод парных сравнений - должности оцениваются в целом и сравниваются попарно. По результатам сравнения должности распределяются по рангам в соответствии с суммой положительных оценок в каждой паре.

Метод классификаций - должности сравниваются в целом с определенным стандартом описания должности, а не с другими должностями. Определяется количество рангов и делается общее описание должностей для каждого ранга (стандарт для сравнения). Задачей оценщиков является присвоение каждой должности соответствующего ранга.

Метод взвешенных факторов - должности оцениваются на основе ключевых компенсационных факторов, за которые компания готова платить деньги работникам. Пример компенсационных факторов: влияние должности на финансовый результат, сложность работы в данной должности, управленческая или коммуникативная нагрузка должности и др. Результат оценки - сумма баллов для каждой должности, выражающая ее общую ценность для компании и рассчитанная с учетом весовых коэффициентов компенсационных факторов.

Метод факторной оценки функций - по компенсационным факторам оцениваются не должности, а отдельные должностные функции. Оценка должности равна сумме оценок должностных функций, ее составляющих. Учитываются не только весовые коэффициенты факторов, но и трудозатраты на выполнение той или иной функции (в процентах от общего количества рабочего времени).

Балльно-факторные таблицы (например, метод Хэя) - должности также оцениваются по определенным компенсационным факторам, итоговое значение баллов определяется по специально разработанным специалистами двух- или трехмерным таблицам. Значения балльных оценок в таблицах также подобраны с учетом весовых коэффициентов.

Компонентный метод - метод статистической оценки должности с использованием многофакторного регрессионного анализа.

Описание этих методов не претендует на полноту, а лишь дает представление о разнообразии имеющихся подходов. Не вникая в подробности данных методов, сделаю только приблизительную их оценку относительно двух критериев: сложность и затратность по ресурсам (время, люди, деньги); точность и объективность. Методы оценки должностей распределятся следующим образом (Рис. 2):

Рис. 2. Сравнительный анализ методов ранжирования должностей

Наиболее оптимальным соотношением этих критериев обладает метод взвешенных факторов. Что он из себя представляет?

Метод взвешенных факторов.

Шаг 1. Определение компенсационных факторов, которые будут использоваться при проведении оценки должностей. Определение весового коэффициента для каждого фактора в зависимости от значимости данного фактора для оценки должностей. (Общая сумма весовых коэффициентов всех факторов = 100%).

Шаг 2. Описание содержания факторов и шкал оценки по каждому фактору. Каждый фактор делится на уровни (от трех до семи), значение фактора для каждого уровня подробно описываются

Шаг 3. Анализ и описание должности с учетом и / или в формате компенсационных факторов.

Шаг 4. Проведение оценки должностей по каждому фактору: оценки умножаются на весовые коэффициенты факторов и суммируются в соответствии с формулой: Ценность должности = оценка по фактору 1 Х вес фактора 1 + оценка по фактору 2 Х вес фактора 2 + и т. д.

Ключевой этап всей работы - определение компенсационных факторов. Этот этап является также самым сложным и важным для всей последующей работы. От того, насколько верно определены компенсационные факторы и точно описаны уровни оценки по факторам, зависит успех всего мероприятия. Надо сказать, что компенсационные факторы используются не только при этом подходе, но и в балльно-факторных таблицах (метод Хэя) и оценке должностей по функциям.

Некоторые примеры наборов компенсационных факторов, используемых различными компаниями:

Факторы, рекомендованные Всемирной организацией труда.

1. Квалификация: необходимый уровень образования и профессионального опыта.
2. Сложность рабочего процесса / цена ошибки: степень сложности и разнообразие функций; уровень аналитических способностей, необходимый для выполнения должностных обязанностей.
3. Степень свободы принятия решений / важность решений: степень свободы и ответственность за принимаемые решения, их влияние на организацию.
4. Управление / развитие персонала: важность должности в сфере управления и развития персонала.
5. Взаимодействия / коммуникация: степень необходимого соответствия должности по горизонтали и вертикали.
6. Условия работы / физические нагрузки: уровень физических нагрузок, требуемый при исполнении работ, а также сложность условий работы (например, концентрация внимания, физическая сила, напряженность работы).

Факторы, выделяемые по методу Хэя.

1. Знания и опыт, необходимые для работы:
   • практические процедуры, специальные методы и приемы, профессиональные знания;
   • управленческое «ноу-хау» (навыки планирования, организации, выполнения, управления и оценки);
   • навыки в области коммуникаций (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт и управлять их деятельностью).
2. Навыки, необходимые для решения проблем:
   • способности к аналитическому мышлению;
   • способности к творчеству.
3. Уровень ответственности:
   • пределы, в которых работник на данной позиции может принимать самостоятельные решения;
   • в целом границы его деятельности;
   • уровень воздействия на работу компании.

Факторы для оценки должностей в одном из банков.

1. Условия работы: уровень напряженности работы, степень физического и психического воздействия. Психические факторы: уровень конфликтности, длительности работы (в том числе в выходные), частота командировок, уровень стресса. Физические факторы: вредные химические, температурные воздействия, перенос тяжестей, работа с угрозой для жизни.
2. Профессиональные знания / навыки: знание технологий практических процедур, теоретических и профессиональных процедур.
3. Навыки взаимодействия / коммуникационные: степень развития навыков коммуникаций, необходимых для выполнения работы в данной должности (коммуникации с коллегами, группами, клиентами и общественностью).
4. Ответственность: воздействие должности на конечный результат, необходимость отвечать за принятие решений, совершенные действия, поступки и их последствия. Уровень ответственности определяется степенью влияния должности в области затрат, материальных ценностей, удовлетворения клиентов и т. д
5. Решение проблем: сложность выполняемой работы, частота возникновения проблем, нестандартность возникающих ситуаций и уровень трудности при принятии решения.
6. Управленческие навыки для руководства: навыки, необходимые для успешного руководства сотрудниками, планирования, консультирования, контроля, делегирования полномочий, координации, принятия решений, создания высокоэффективной команды. Учитывается сложность деятельности и количество человек в подчинении.

Если проанализировать все многообразие вариантов наборов компенсационных факторов, можно сделать следующие выводы:

• Практически все компании предъявляют требования к образованию и опыту работы (в большем или меньшем объеме).
• При описании большинства факторов использованы термины, относящиеся к понятиям в области компетенций работников (аналитические способности, коммуникативные, управленческие навыки и т. п.).
• Факторы, которые описывают саму должность, могут быть также выражены через определение того, какие компетенции требуются для соответствия работника этой должности.

Из сравнения, приведенного в табл. 1, видно, что вполне реально использовать для оценки должностей требования к компетенциям, необходимым для выполнения этой работы.

Таблица 1. Соответствие компенсационных факторов компетенциям

В таком случае, оценка должностей будет выглядеть следующим образом (табл. 2):

Давайте проследим, чем второй метод отличается от первого.

Профилирование должностей - основа для оценки работников

Оценка должностей на основе модели компетенций - это фактически профилирование должности, выраженное в суммарном цифровом значении. Но что такое «профиль компетенций должности»? Это готовый инструмент для оценки того, насколько уровень компетенций работников соответствует требуемому уровню компетенций должности (Рис. 3).

Таблица 3. Пример сравнения профиля профессиональных компетенций работника и должности

Рис. 3. Сравнение профилей компетенций должности работника

Что обычно является результатом оценки и ранжирования должностей (грейдинга должностей)? Конечно, уровни (грейды) должностей, имеющие определенный диапазон размеров оклада для каждого грейда, или, как обычно говорят, "вилку" оклада. Но как определить персональный оклад работника внутри грейда?

Логично это сделать в соответствии с результатами оценки работника. Поэтому после проведения грейдинга, как правило, разрабатывается система оценки персонала. Подходы к этому достаточно разнообразны. Одни компании просто оценивают уровень образования и стаж, другие разрабатывают описанную выше систему оценки на основе компетенций и / или по результатам, третьи - какие-то свои, уникальные системы оценки. Есть компании, которые отдают определение оклада внутри грейда «на откуп» линейным руководителям, делающим это без всяких критериев. Это в итоге дискредитирует всю идею «прозрачности» и справедливости оплаты труда, которая является ведущей при проведении грейдинга.

Во всех этих случаях для разработки инструмента оценки персонала осуществляется новый проект, лишь в некоторой степени связанный с предыдущим грейдингом должностей. Тратятся ресурсы и время, которые могли бы быть сэкономленными, если бы изначально для оценки должностей использовалась модель профессиональных компетенций, которую можно было бы также применить для оценки работников с целью определения их оклада внутри грейда.

В случае соответствия результатов оценки работника идеальному профилю компетенций должности ему выплачивается максимальный оклад для данного грейда. Чем менее соответствует уровень компетенций работника идеальному профилю, тем меньше его оклад в рамках грейда. Если же уровень компетенций работника превосходит требования должности, то это кандидат в кадровый резерв. В этом случае совсем необязательно переплачивать работнику за неиспользуемые компанией компетенции, достаточно его мотивировать возможностью карьерного роста или применения своих способностей в проектной работе. Таким образом, мы нивелируем один из существенных недостатков этого подхода, о котором предупреждали японские коллеги.

В результате, один инструмент используется и для оценки должностей, и для оценки персонала. Удобно, логично и экономично. Более того, возвращаясь к преимуществам японского менеджмента, надо сказать, что такой подход - это основа построения системы управления персонала, ориентированной на человека. Этот подход - подход будущего, дающий преимущество тем компаниям, которые осознают это раньше других.

Структурно-деятельностный подход к построению модели компетенций

В заключение хочу обратить внимание на еще один очень важный момент. При разработке модели компетенций как инструмента оценки не только работников, но и должностей нужно соблюдать следующие принципы.

• Компетенции необходимо рассматривать только как совокупность знаний и навыков, обеспечивающих успешность профессиональной деятельности. Недопустимо использовать в качестве компетенций личностные качества и характеристики, которые изменить невозможно.
• Структура модели компетенций должна учитывать структуру любой профессиональной деятельности в рамках компании. Для этого модель компетенций должна быть разработана в соответствии с этапами и характеристиками деятельности как таковой, независимо от ее содержательных компонентов.
• Профессиональная специфика компании в таком случае должна быть учтена при разработке поведенческих индикаторов уровней компетенций, т.е. конкретных поведенческих проявлений компетенций применительно к конкретным должностям.

Таким образом, правильно разработанная модель компетенций и профилирование должностей - это надежная основа для эффективного построения всех систем управления персоналом компании с целью максимально полного и эффективного использования профессионального потенциала ее работников.

Литература

1. Милкович Д., Ньюман Д.. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала. - М.: Вершина, 2005.
2. Свергун О., Пасс Ю., Дьякова Д. HR-практика. Управление персоналом: Как это есть на самом деле. - СПб.: Питер, 2005.
3. Спенсер Сайн М., Спенсер-мл. Лайл М. Компетенции на работе / Пер. с англ. - М.: HIPPO, 2005.