23 мая 2022 г. Понедельник | Время МСК: 15:48:36
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Уильям Савадж: «Мотивировать людей в Нижнем Новгороде и в Новосибирске нужно по-разному»



Мария Холкина
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 08-09-2010
просмотров: 4326
На вопросы журнала Управление персоналом отвечает Уильям Савадж, вице-президент корпорации Intel, подразделение Software and Services Group. Последние двадцать лет он отвечает за производство и распространение программного обеспечения компании. В своем интервью Уильям Савадж размышляет на тему принятия сложных решений во благо бизнеса, принципов работы в команде и убеждает, что компьютерной зависимости бояться не стоит.

Уильям, что явилось целью Вашего визита в Санкт-Петербург?

— В этот раз меня пригласили на экономический форум. Вообще я довольно часто приезжаю в Россию, чтобы встретиться с сотрудниками нашей компании, которые занимаются производством программного обеспечения. В России у нас около тысячи работников, из них около четырехсот трудятся в моем подразделении. Что касается форума, я участвую в нем для того, чтобы рассказать, как проекты компании Intel могут поддержать инновационную экономику в России.

Расскажите немного о leadership program (программе для лидеров), которую Вы внедрили в России.

— Компания Intel работает в вашей стране уже на протяжении 18 лет, за которые мы достигли определенных успехов. С российскими работниками мы начали сотрудничество на контрактной основе, управляя их работой из США. Со временем пришли к пониманию необходимости создания полноценных самостоятельных подразделений Intel здесь, в России, под руководством местных топ-менеджеров. В 2006 году искали способы улучшить модель работы и открыли российскую программу развития лидеров. Начали проводить бизнес-курсы, основанные на курсах Стенфордской школы бизнеса, и привезли специалистов из США для того, чтобы они помогли ускорить развитие «топов» в России. За это время мы добились отличных результатов, программа запущена и работает успешно.

Что Вы ждете от своих сотрудников?

— Что бизнес будет играть для них первостепенную роль. Хочу, чтобы они в первую очередь думали о том, что поможет преуспеть компании, а не о том, что хорошо для отдельно взятой команды или отдельно взятого человека. Правильные решения принимаются только при наличии общих целей. К примеру, когда одна из наших рабочих групп не успевала доделать свой проект в срок, менеджер из другой команды сам предложил помощь, и в итоге проект был успешно реализован. Это отличный пример работы в коллективе.

Вы говорите о том, что бизнес должен играть первостепенную роль в жизни Ваших сотрудников. Не думаю, что их семьи с Вами согласны.

— Безусловно, все в жизни должно быть грамотно сбалансировано. Сотрудник не сможет быть продуктивным, если он переживает о больном ребенке или о проблемах у жены. Даже если работа выходит на первое место, уделять должное внимание семье просто необходимо. Только так бизнес может оставаться «здоровым».

Почему лидеры чаще всего одиноки?

— Вероятно, это связано с необходимостью принимать серьезные решения, которые неизбежно на нас влияют. Иногда не удается сделать эти решения в равной мере привлекательными для всех.

Люди это понимают?

— Иногда понимают. В прошлом, кризисном году я поехал в Германию, чтобы лично сказать работникам о том, что мы вынуждены закрыть их департамент. Очень трудно было смотреть в их лица, осознавая, как это повлияет это на их жизни… В конце концов, мы нашли для многих из них работу в Intel, и многие отправили мне письма с благодарностью за небезразличное отношение к их судьбам.

Какие, на Ваш взгляд, основные средства мотивации персонала? Есть ли различия в мотивации сотрудников российских и американских компаний?

— Общее у большинства людей, работающих в технической сфере, одно: им очень важно знать, что они выполняют ту работу, которой они могут гордиться. Для некоторых это порой важнее, чем зарплата. Это применимо и к России. Хотя, безусловно, в разных регионах страны разный менталитет. В Нижнем Новгороде и в Новосибирске (города, где у нас основные филиалы подразделения Software and Services Group) живут разные люди, соответственно и мотивировать их нужно по-разному.

В Нижнем работники помоложе, у них больше энтузиазма, больше мотивации — они во многом похожи на американских сотрудников. В Новосибирске же чувствуется сильное влияние академических традиций прошлого, науке отводится первое место. Таким образом, Нижний более результативный, но без научных открытий новосибирцев многое было бы невозможно. А Москва смешивает в себе все: здесь есть и молодые энтузиасты, и серьезные научные деятели.

Как Вы хвалите и воодушевляете своих коллег?

— Самое важное и эффективное — публичное признание их успехов. Сертификаты и документы не так неважны, как факт признания и «озвучивания» заслуг отдельных лиц в присутствии других сотрудников. Да… мне нужно почаще хвалить своих сотрудников.

Как Вы критикуете?

— Когда разбираешь ошибки своих подчиненных, эффективно использовать вопросительную форму: «Что произошло?», «Как этого можно было бы избежать?» Когда человек самостоятельно начинает думать и озвучивать свои мысли, он, скорее всего, придет к правильному выводу. Мне, как руководителю, останется лишь усилить этот вывод своим подтверждением и рекомендацией на будущее. В том случае, если вывод сотрудника отличается от моего, я перехожу к «тренерскому» типу беседы, говорю: «Однажды я столкнулся с подобной проблемой и поступил следующим образом...» Так я делюсь своим опытом и предлагаю варианты развития подобного сценария в будущем. Выплескивать негатив неэффективно, это ни к чему не приводит. Нужно понимать ценность ошибок, ведь именно на них можно отлично учиться.

Случалось ли Вам давать человеку неверную оценку и впоследствии сожалеть об этом?

— Конечно, такое бывает — берешь нового человека в команду и со временем выясняешь, что недостаточно метко его оценил. Приходится что-то менять, корректировать, искать альтернативы. В такой ситуации нет ничего необычного. И если появляется сотрудник, который ведет себя недобросовестно, нужно быстро принять меры, не давая ситуации усугубиться.

Удалить опухоль на ранней стадии ради здоровья организма.

— Да, думаю, это разумная аналогия.

Что нужно делать, чтобы бизнес-планы, цели и мечты успешно становились реальностью?

— Во-первых, нужно точно знать, чего ты хочешь. Это крайне важный момент для любого лидера — иметь четкое видение будущего организации и уметь представить его своим коллегам. Четкое видение ситуации объединяет людей, они начинают принимать активное участие в реализации общей мечты. Поэтому для лидера является самым важным определиться с главной целью.

Каких размеров должна быть, образно выражаясь, бетонная стена, чтобы заставить Вас отклониться от намеченной цели? Насколько серьезными должны быть сложности на Вашем пути, чтобы вынудить Вас отказаться от выбранной дороги?

— Если вы наметили цель и видите к ней дорогу, нет ничего невозможного. На пути, конечно, могут встретиться препятствия, но, исходя из нашего опыта, всегда есть возможности их преодолеть. Я думаю сейчас о прошедшем экономическом форуме: Россия однозначно хочет создать инновационную экономику. Это пытались сделать многие другие страны. Обязательно возникнут сложности, препятствия, появятся «бетонные стены»…

Сколько их должно быть, чтобы сказать: «Хватит» — и остановиться? Это всегда зависит от масштаба цели. Если цель огромна, то и добиться ее будет нелегко, а значит нужно быть готовым к серьезным проблемам на пути. Стоят ли в данный момент перед Вами цели, на пути к достижению которых Вас ничто не может остановить?

— Мы создали в прошлом году новый проект под названием Parallel Studio, не достигший того уровня продаж, которого мы ожидали. Что делать в такой ситуации? Отходить от дела? Менять маркетинговые позиции? Работать над рекламой? Мы не сдаемся, потому что этот продукт важен для всей компании Intel. Мы немного отступаем назад, думаем над тем, что следует делать иначе, и снова выходим на рынок.

Что возбуждает Ваше любопытство в наши дни?

— Мне очень любопытно смотреть в будущее компании Intel, потому что я вижу потенциал для больших изменений. Будущее Intel будет серьезно и быстро развиваться как в направлении программного обеспечения (software), так и в направлении аппаратного обеспечения (hardware), и мне любопытно, какую именно форму, какой вид примут новые изменения. Я, конечно, могу что-то представить, но сложно что-либо предсказывать наверняка, ведь в наши дни технологии развиваются с бешеной скоростью.

В прошлом году я брала интервью у господина Барретта и попросила его представить, каким будет мир через десять лет. Пофантазируйте и Вы.

— Есть предпосылки, что такие повседневные технические устройства, как телефон, телевизор, компьютер, претерпят серьезные изменения. Люди будут постоянно находиться на связи друг с другом, у них будет постоянный доступ к информации, что открывает все новые и новые перспективы. Уже сегодня вы, стоя в пробке, размышляете: «Если бы только бортовой компьютер знал, как мне лучше проехать, я был бы в нужное время в нужном месте». Или смотришь кино, видишь знакомую актрису на экране, и так хочется нажать на телевизоре кнопку и узнать, как ее зовут, где снималась до этого, и, конечно же, номер ее мобильного телефона (смеется. — «УП»). Что касается сферы моей деятельности, я с уверенностью могу предсказать увеличение продуктивности компании в связи с инвестициями в технологии.

Приведу несколько высказываний знаменитого американского бизнесмена Дональда Трампа, а Вы скажите, согласны Вы с ним или нет и почему. Итак, цитирую: «Неумение давать адекватные чаевые — верный признак неудачника».

— Не согласен. Конечно, нужно уметь давать чаевые, но вряд ли это относится к тому, неудачник вы или нет.

«Никогда не берите отпуск (если работа для вас удовольствие, а по-другому и не может быть)».

— Не согласен. Работа может быть удовольствием, но от нее важно отдаляться — прежде всего, на благо компании.

У нас в Intel даже есть особая программа, по которой сотрудник берет двухмесячный отпуск, чтобы заняться другими делами. Когда люди возвращаются на работу после этой программы, они полны новых идей. Если кто-то отказывается отдыхать, мы стараемся убедить человека в необходимости отпуска. У меня был сотрудник, который продолжал выходить на работу, официально пребывая на отдыхе. Я был вынужден подойти к этому сотруднику и сказать: «Во благо общего дела, пожалуйста, иди в отпуск и возвращайся через восемь недель».

«Пусть вас всегда недооценивают».

— Кажется, я не согласен с Дональдом Трампом ни по одному из пунктов! Вероятно, легко и приятно делать максимум, когда все от тебя ждут минимума. Однако у нас с моим начальником работает обратное: босс ожидает от меня большего, и только благодаря этому я достигаю успехов, которых, как я полагал, не смогу достичь. Все это лишь потому, что кто-то ожидал от меня больше, чем я сам от себя.

«Не позволяйте себе попасть в зависимость от какой бы то ни было техники — от телефона, компьютера, автомобиля».

— Снова не соглашусь! Компьютеры и прочие современные устройства — всего лишь приспособления, которые помогают человеку комфортнее жить. Это примерно то же самое, что сказать древнему человеку не попадать в зависимость от огня.

заключительное высказывание, с которым на этот раз, я думаю, Вы будете согласны: «Проявляйте любопытство».

— Да, я полностью согласен с этим замечанием. Именно любопытство управляет развитием, успехом и эволюцией.

Журнал "Управление персоналом" N14, 2010 год
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.112 сек.
Яндекс.Метрика