26 мая 2022 г. Четверг | Время МСК: 06:07:07
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Звезды не работают, они только светят. Сейчас время «делателей»



добавлено: 15-02-2011
просмотров: 4663
«Одни воспринимают его как суровую реальность, другие — как новые возможности», — говорит Татьяна Стельмашенко, генеральный директор компании Human Capital.

Времена меняются, а правила игры в подборе остаются все те же. Бизнесу нужны профессиональные кадры, и этим, казалось бы, все сказано. Как в известной шутке кавээнщиков «Взял и склеил меч». А иного и не надо, уверяют работодатели. Красивые слова и талантливые самопрезентации — лишь часть дела. Результативность сегодня — главное.

МОТИВАЦИЯ СТРОИТСЯ НА ИНТЕРЕСЕ

— При подборе персонала мы часто сталкиваемся с задачей найти суперспециалиста: чтобы он был и стратегом, и аналитиком, и управленцем, и мог бы сам все делать своими руками. Возможно ли это? Конечно же, нет, — восклицает Татьяна Стельмашенко. — Мы видим, что сотрудник тянет всю эту работу месяц, два, потом начинает расставлять приоритеты согласно тому, что в первую очередь необходимо компании и что ему самому интереснее делать. В результате какие-то участки начнут проседать. Нельзя сказать, что это ошибка подбора, скорее это ошибка управления. С другой стороны, иногда у управленца нет средств взять на каждый участок отдельного человека. Все определяет ситуация.

Практика показывает: если человек занимается тем, что ему интересно, он всегда достигает результата. Бессмысленность может порождаться несоответствием поставленных на входе задач реальной ситуации в компании, отсутствием у сотрудника четкого понимания целей, сроков, формы и системы отчетности, системы оценки его деятельности и пр. Если мы берем человека, который проявляет интерес к работе, но не докапываемся до сути его личностных потребностей, мы можем сделать ошибку, приняв его в компанию. Чем сильнее сотрудник мотивирован самой работой, тем больших результатов мы добьемся. Нужно постоянно следить за состоянием заинтересованности, а также четко осознавать, что реально мотивирует их на работу.

Мотивация строится на интересе. А интерес, в свою очередь, можно разделить на срочный (ограниченный по времени, который приводит к конечному результату: достижению цели, созданию продукта, получению определенной суммы и т. д.) и бессрочный (нацеленный на процесс, например общение и т. д). Если у сотрудника присутствуют только срочные интересы, он будет работать активно и результативно до момента достижения своих целей, после чего входит в стадию перераспределения жизненных приоритетов.

В этот период работодатель может заметить снижение результативности сотрудника и поучаствовать в формировании новых приоритетных задач для него либо вовремя расстаться. Если же сотрудник мотивируется в основном бессрочными интересами, можно предположить, что он будет долго и продуктивно работать в компании. Но, к сожалению, это не так. Любая организация, как живой организм, подвержена изменениям. Вместе с ней будут меняться и приоритеты сотрудника, которые строятся на его личностных потребностях.

ДЕНЬГИ — ЭТО СРОЧНАЯ МОТИВАЦИЯ, УГАСАЮЩАЯ БЫСТРЕЕ ВСЕГО

Необходимо делать значительный акцент на вопросе мотивации сотрудников. Пока мы не выясним, что их мотивирует и что на сегодняшний день у них в приоритете, не сможем сдвинуться с места. Можно разработать систему контроля, систему KPI, мотивировать на результат и так далее, но мы все равно не добьемся нужного эффекта. Никакая система бонусов, поощрений, система пряника и кнута не поможет сделать так, чтобы сотрудник был в постоянном состоянии результативности. Все это внешнее, а не внутреннее. Любая внешняя система мотивации работает до тех пор, пока человеку в ней комфортно и интересно. Когда интерес пропадает, никакая внешняя структура его не удержит. Он выпадет из нее. Поэтому, чтобы минимизировать риски, еще на стадии интервью с кандидатом нам необходимо выявить его интересы, приоритеты и систему мотивации.

Сегодня мы расхлебываем ситуацию, вызванную так называемым кризисом. Паника, созданная вокруг кризиса, привела к большому сокращению людей, и это, в свою очередь, стало следствием того, что основной мотивацией для кандидатов сегодня являются деньги. Но деньги — это срочная мотивация, угасающая быстрее всего, следовательно, мы получим сотрудника на короткий срок. Если это согласуется с нашей задачей, то все хорошо, если же нет, необходимо выявить, какой интерес, кроме денег, еще есть у кандидата.

Для проведения интервью с целью выявления мотивации можно использовать вопросы, направленные на оценку кандидатом наиболее интересных моментов в его профессиональном опыте (например: «Вы работали в четырех компаниях, какую наиболее интересную задачу Вы за это время решали?»), и систему проективных вопросов. Основный принцип их моделирования — открытый вопрос «не о кандидате». Например: «Что стимулирует людей работать наиболее эффективно? Что нравится людям в работе? Зачем люди стремятся сделать карьеру?» Также эффективно использовать методику кейсового интервью и не забывать о рекомендациях: непосредственный разговор с людьми, с которыми работал кандидат, с целью выявления, что человеку было интересно делать, какой участок работы он делал лучше, какой хуже.

ЗВЕЗДЫ НЕ РАБОТАЮТ, ОНИ ТОЛЬКО СВЕТЯТ

Каждый работодатель желает снизить риски при подборе персонала. Для этого необходимо помнить, что не следует смешивать все в «одном флаконе». Необходимо подбирать функции, не противоречащие друг другу. Например, если организации нужен стратег, не следует ожидать, что он будет еще и хорошим процессником, который в течение длительного времени сможет выполнять рутинную работу. Это разные функции, которые изна чально не согласовываются. Стратег и процессник — это как спринтер и бегун на длинные дистанции: оба бегут, но техника выхода на дорожку разная, скорость, техника ускорения и замедления тоже разная. Часто клиенты хотят, чтобы мы нашли им звезду. Но звезды не работают, они только светят. Сейчас время «делателей». Руководителям важно понять, что делатель и звезда — это разные люди. Звезда нужна для толчка, прорыва, такие люди эффективны в течение очень короткого промежутка времени. Даже если перед вами как раз и стоит такая задача, нужно понимать, что впоследствии вам все равно потребуется делатель, который сможет подхватить работу. Да и к тому же не секрет, что звезда может быть очень яркой в одной компании, а перейдя в другую, попадет в разряд середнячков. Что-то не сложилось с корпоративной культурой, не срослось с задачами и целями, которые были поставлены. Бывает и такое.

Чем компания больше, тем сложнее достучаться до каждого в отдельности

Безусловно, сегодня существует риск того, что нанятый сотрудник перестал справляться с работой. Есть два пути решения этой проблемы: заставить человека как-нибудь дойти до результата либо найти нового сотрудника, который достигнет результата быстрее. И в том и в другом случае есть временные затраты. К тому же нового человека нужно еще найти, он должен войти в коллектив, адаптироваться — все это аргументы в пользу уже работающего сотрудника. Но если ему неинтересно, если он незамотивирован, тогда с ним нужно сразу расставаться.

Есть еще один аспект, который очень важен для достижения максимальной эффективности в управлении персоналом, — это размер компании. Чем компания больше, тем сложнее достучаться до каждого в отдельности. Что делать в этом случае? Основная работа должна ложиться на отдел по персоналу и на линейных менеджеров. Очень часто сотрудник не может подойти к линейному менеджеру пожаловаться и, наоборот, линейный менеджер не может сказать сотруднику, что тот не справляется с работой. Тогда должно быть третье опосредованное лицо — это человек (отдел), к которому можно прийти, поплакаться в жилетку, рассказать о своих проблемах. Этот человек должен выполнять функцию отслеживания снижения уровня мотивации у сотрудников.

Чтобы выявить интересы кандидата, можно попросить его рассказать о своей работе, при этом поставить задачу разбить на логические блоки весь его участок и детально объяснять, где и что он делает. По тому, о каком блоке он говорит больше или меньше, можно будет понять его приоритеты. У человека в определенный момент загорается взгляд, он начинает много рассказывать о том, что ему более интересно.

Далее нужно попросить будущего сотрудника решить кейс, который был бы направлен на ту же деятельность, но в другой сфере. В какой-то момент у него опять «включится зажигание» и он начнет увлекаться процессом. Вы увидите, на каком блоке он остановился более подробно, и если на том же, вы правильно выявили его интерес. Остается определить, совпадают ли интересы компании с интересом сотрудника.

Мы подбираем людей, у кото рых есть очень сильная самомотивация

Human Capital была создана и продолжает развиваться сегодня как компания, которая предлагает сотрудникам условия для реализации их собственных интересов и предоставляет им полную свободу для достижения высоких результатов. Над человеком не стоят и не говорят, что ему делать сегодня, — он знает свой конечный результат и сам строит свой план. Мы подбираем людей, у которых есть очень сильная самомотивация, и создаем удобное поле для их работы (инновационные технологии, рабочее место, хороший офис и т. д).

Самым главным мотивирующим фактором для наших сотрудников является результат. В компании сможет работать человек, которого увлекает процесс подбора персонала и который нацелен на конечную цель. Результатом его работы являются деньги, поступившие от клиента за успешно закрытую позицию или выполненный проект (консалтинговый, тренинговый, исследовательский). Мы говорим, что наших консультантов оценивает не только руководитель, но и рынок, а оценка рынка всегда является более объективной. При поступлении в компанию сотрудника знакомят с его обязанностями, разрабатывают план работы с указанием количественных и качественных показателей плана, рассказывают о системе автоматического контроля, знакомят с критериями качества работы с клиентами, обучают работе с IT-системой. Система автоматически осуществляет контроль всей деятельности сотрудника, с одной стороны, с другой — является помощником консультанту в процессе работы с клиентом по поиску и подбору кандидатов. Для каждого сотрудника абсолютно прозрачно, что он делает, как он делает, вплоть до системы бонусов и выплат.

В компании существуют определенные правила ведения заказов и реперные точки, на которых должны происходить определенные события. Эти реперные точки фиксируются, контролируются той же IT-системой. Если неделя прошла, а реперная точка не выполнена, то система показывает это как руководителю, так и напоминает об этом сотруднику. Раз в месяц проводится разбор полетов с каждым сотрудником, где мы смотрим на достигнутые результаты, выполнение плана, что было сделано, почему не достигнуто, что необходимо улучшить. Не могу сказать, что людям легко в нашей системе управления, когда отсутствует постоянное давление сверху и предоставлена полная свобода. Если человеку по его внутреннему состоянию это удобно, то мы с этим человеком будем идти долго. Если ему так дискомфортно и нужно ежедневное оперативное управление, то ему следует менять компанию.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.101 сек.
Яндекс.Метрика