15 сентября 2019 г. Воскресенье | Время МСК: 16:51:33
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Грег Тейн. Менеджмент по-русски? Разница есть



Анастасия Балашова
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 19-10-2011
просмотров: 3781
— Грег, у Вас солидный опыт управления в совершенно разных сферах. Все-таки какие качества, на Ваш взгляд, наиболее важны для успешного руководства компанией?

— Главный навык, который вам в первую очередь необходим, чтобы управлять бизнесом в современной среде, это умение быть хорошим коучем. Такое качество помогает направлять работу команды. Допустим, у вас есть неплохой продукт и продуманная стратегия, но если вы не сможете направить работу сотрудников в нужное русло — ничего не выйдет.

Чтобы заставить разные части команды действовать в одном направлении, надо заранее определить цели для каждого отдела, согласовать их, сделать так, чтобы эти цели были взаимосвязаны, когда общий результат зависит от работы всей команды, — вот как это работает.

— А как при этом управлять разными отделами? Ведь у каждого департамента свои особенности?

— Ну это совсем необязательно делать в одиночку. У каждого руководителя есть команда менеджеров, и все цели и задачи нужно устанавливать совместно. Например, вы приходите к своему финансовому директору и обсуждаете, каким образом вы могли бы улучшить работу отдела в следующие полгода, какие шаги для этого необходимо предпринять. И так по каждому департаменту — у каждого свои специфические цели.

А потом отдельно собираетесь маленькой командой, возможно, с менеджерами отделов и определяете общую стратегию компании на основании этих целей. 
Бизнес — он ведь как сад. Погода меняется, случаются всякие непредвиденные ситуации... Надо постоянно менять стратегию: слишком много солнца или дождя — и вот от вас уже требуется смена плана. Но обсуждать эти планы вы должны совместно с командой менеджеров, необходимо постоянно контролировать, чтобы люди, которые с вами работают, все время осознавали, чего от них ожидают, чтобы у них было цельное видение бизнеса, чтобы они знали, как их оценивают, чтобы была обратная связь в отношении их деятельности. Если они не будут получать внимания от руководства, например, в течение года, они, скорей всего, просто уйдут. У них возникнет ощущение, что никому нет дела до их работы и достижений. А работают люди не просто из-за денег, но еще и хотят делать что-то интересное, хотят чувствовать успех — в общем, целая цепь различных мотиваций.

— А есть ли какие-то особенности ухода за таким «садом» в критической ситуации? Предположим, грянул кризис или что-то еще.

— В случае критических ситуаций первое правило — оставаться спокойным и осознавать, что выход есть всегда. Помню, когда в 1998 году случился первый кризис, в стране было очень туго с работающими банкоматами — большинство просто не выдавало наличные.

Хотя в городе оставалось несколко исправных машин, найти их было сложно. А у моих коллег все средства были на карточках. Поэтому мы регулярно устраивали такие встречи, на которых я рассказывал, какие банкоматы в данный момент времени работают, какие банки наиболее надежные, где можно поменять валюту по приемлемому курсу и т. п. Вообще решения есть всегда.

Или когда Москву окутал смог, несколько десятков моих коллег застряли в Вене, не могли вылететь. Выход нашли быстро — добирались на поезде!

— Да, смог — это что-то новое для российских бизнес-процессов. Какие вообще, на Ваш взгляд, особенности руководства компанией в нашей стране?

— Если говорить о России, здесь в менеджменте есть своя особенность — мнение Большого Босса, любое решение принимается с его согласия. Это справедливо для тех компаний, где людей не развивают (таких на рынке пока большинство), из-за чего все процессы замедляются, эффективность работы снижается. Я сталкивался с невероятными примерами в таких компаниях, где количество сотрудников исчисляется тысячами. Там зимой дворник спрашивал у генерального директора разрешения расчистить снег и без этого разрешения не мог приступить к работе. Да, иногда и до смешного доходит.

Или другое распространенное явление, когда секретарь руководителя уходит в отпуск и запирает все важные файлы. Тогда сотрудники не могут получить доступ к важной информации, которая им необходима, чтобы продвигать бизнес компании.

И еще структуры в российском бизнесе часто создаются на основе потребности человека быть защищенным. Сотрудники боятся быть уволенными. Мотивация скорее в том, чтобы сохранить работу, нежели в желании способствовать эффективности бизнеса. Защитная мотивация.

В крупных международных компаниях (в местных офисах) и прогрессивных российских (где бал правят Абрамович, Дерипаска, Фридман и т. п.) действует западная схема: собственники нанимают хороших менеджеров, которым доверяют делать их работу. Генеральные директора определяют цели, план, бонусную схему и потом устраняются, просто получают регулярные еженедельные или месячные отчеты. То есть босс — коуч, он должен сделать так, чтобы все департаменты работали в одном направлении и чтобы все понимали, как они связаны между собой, это главная задача босса, а все остальное делают менеджеры подразделений.

Ведь очень часто бывает так, что приходишь в отдел маркетинга какой-нибудь российский компании, а там все жалуются, что ненавидят отдел продаж. Заходишь в отдел продаж — там наперебой кричат, что от маркетологов нет никакого толку. Ситуация типичная, и так происходит, потому что общие цели с руководством не согласованы, департаменты не понимают, что им для достижения успеха необходимо работать вместе. Например, продажникам для улучшения оборотов крайне необходимо сформировать правильный имидж компании и продукта — за это отвечает отдел маркетига. А финансовый департамент должен обеспечить простоту выставления счетов и других юридических документов. Если у финансового департамента будет слишком много требований к документации, это замедлит весь процесс и в конечном счете отпугнет клиентов.

Каждый отдел должен работать в связке с другими отделами. Коммуникационные барьеры — одна из главных напастей бизнеса. Хороший управленец это понимает и, более того, делает все необходимое.

— А как это достигается?

Полная версия статьи в печатной версии Журнала Управление персоналом или через 3 месяца на сайте.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.196 сек.
Яндекс.Метрика