Каждому сотруднику нужна своя система контроля, как ключ к замку...

— В такой узкоспециальной сфере IT­рынка, как создание электронных информационных ресурсов, найти готового маркетолога очень сложно. А понять, насколько новый человек нам подходит, необходимо за очень короткий промежуток времени.

В основе моего плана «введения в курс дела» лежит принцип, который давно используется в Высшей школе пивоварения под Мюнхеном. В течение первого года обучения будущие топ­менеджеры крупнейших пивоварен занимаются изготовлением бочек и работают с солодом. Постепенно стажеры познают все этапы приготовления пива. Таким образом, будущие руководители четко понимают и досконально знают все процессы, которыми им предстоит управлять. Я тоже предлагаю новым сотрудникам освоить кухню нашей деятельности и узнать ее изнутри. Вновь пришедшие в департамент маркетинга отправляются на стажировку в Производственный центр, где знакомятся с оборудованием, учатся сканировать и индексировать документы. Через месяц новичков ждет практика в департаменте проектов, где они видят, с помощью каких инструментов и механизмов создаются информационные системы. Затем мы даем человеку возможность применить приобретенные знания в маркетинге. На данном этапе важно контролировать работу новичка и направлять его действия в нужное русло. В результате к моменту окончания испытательного срока человек либо готов представить свои предложения по усовершенствованию решений компании, либо ограничивается дублированием идей и мыслей коллег. И поскольку маркетинг — это всегда развитие, нам нужны люди, которые не просто разберутся в специфике процессов, но будут иметь свое видение того, как их улучшить.

Приведите практические примеры, когда неправильная постановка цели приводила к невыполнению задачи.

— Постановка задачи и формулировка целей — ключевые аспекты взаимоотношений начальник — подчиненный. К примеру, мое подразделение готовит описания реализованных проектов. Одно дело сказать: «Напиши!» Казалось бы, что может быть проще? Просто взять и напечатать, какие работы выполнены, в чем суть проекта и т. п. Но насколько подготовленный материал можно будет реально использовать в будущем — уже вопрос.

Другое дело сказать: «Подготовь документ для IT­директоров с акцентом на конкретные факторы». Как правило, без подобной конкретики итоговый документ никуда не годится. Руководитель представляет цель задачи, а подчиненный выявляет методы достижения этой цели. Поэтому я всегда даю возможность сотрудникам высказывать свое мнение.

Оценка задачи и сотрудника на предмет «справится — не справится». Дайте советы, как не ошибиться?

— Есть известный метод: выбирают либо самого ответственного, либо самого опытного. Задача хоть как­то, но точно будет сделана. Метод простой, но неправильный. Когда сотрудники выполняют одни и те же задачи, невольно замыливается их взгляд. Поэтому, когда у нас возникают нестандартные задачи, я провожу мозговой штурм. Задачу на выполнение получает сотрудник с самым интересным решением и подходом.

Для проверки потенциала новых сотрудников у меня есть стандартное поручение — сделать презентацию по типовым решениям компании. Таким образом, мы получаем свежий взгляд и новые идеи.

Оценка ресурсов, инструментов, внешних факторов — как здесь не ошибиться... А у Вас были ошибки? Какие?

— Несколько лет назад у меня сформировалась отличная команда, и мое подразделение вышло на высокий уровень доверия у руководства. Тогда я начал все больше и больше брать задач, не понимая, что есть грань, которую нежелательно переступать. В определенный момент нагрузка на моих подчиненных возросла настолько, что качество работ пошло на спад. Мы выиграли количество, потеряв качество. Сейчас я очень четко вижу эту грань и осознаю ресурсы и трудозатраты коллег.

Контроль, контроль, контроль... Где и когда какой вид, форму, способ Вы бы рекомендовали?

— Для каждого сотрудника нужна своя система контроля. Некоторые люди очень ответственные и самостоятельные, они не нуждаются в постоянном контроле, на них можно полностью положиться. А есть талантливые, но не очень организованные люди, которые эффективно работают «из­под палки». Лично мне проще работать с «микстом» из первого и второго типа сотрудников.

Грамотный руководитель всегда может выделить этапы работы, по которым можно контролировать деятельность сотрудника и ориентироваться на конечный результат.

Героя ждет награда? Как и кого и за что стоит или не стоит вознаграждать при выполнении необычных, важных, оригинальных задач?

— Во всех компаниях система мотивации разная: материальные бонусы, благодарности и т. п. Я думаю, что важно это совмещать. У нас есть система ежеквартального премирования, коллегам объявляют благодарности. Президент компании ежегодно вручает награды «Профессионал года» лучшим сотрудникам, знаки отличия. Фотографии этих сотрудников размещены на досках почета, которые есть в каждом региональном подразделении компании.

Помимо этого каждый год я организую тайное голосование в департаменте маркетинга, на котором мои подчиненные сами выбирают лучших в трех номинациях: «Сотрудник года», «Прогресс года» и «Новичок года». В конце декабря на уже традиционном собрании подразделения я отчитываюсь перед коллегами за проделанную нами работу, оглашаю результаты голосования и вручаю победителям специально изготовленные кубки. Эта акция, то есть признание коллективом заслуг сотрудников, не менее значима, чем ежеквартальный бонус. И поскольку кубки — это не просто награда «за выслугу лет», а свидетельство уважения коллег, подтверждение ими достижений и результатов, то и мотивируют они не в меньшей степени, чем материальное стимулирование.

Беседовала Светлана Федюкова, fedyukova.svetlana@mail.ru

Корпорация ЭЛАР — крупнейшее в Европе предприятие по созданию и наполнению электронных архивов и внедрению передовой техники. Количество сотрудников — более 5000 человек.