23 мая 2022 г. Понедельник | Время МСК: 15:48:55
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Я не верю в «карьерные скачки»... бизнес важно знать ИЗНУТРИ



Анастасия Качанова, amable_nastya@mail.ru
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 05-03-2013
просмотров: 3145
В одном из предыдущих номеров мы беседовали с Сергеем Тихоновым об «идеальных» сотрудниках...«Таковых не бывает», — был его ответ...

В Дискуссионном клубе мы продолжили беседу с ним и поинтересовались причинами его стремительного карьерного роста...

Сергей, расскажите о стремительности своей карьеры.

— За десять лет я прошел путь от обычного продавца до HR­директора крупной компании. Честно скажу, когда в 2003 году, только окончив университет, я пришел в ритейл продавцом, то даже не думал о том, что смогу сделать такую карьеру, и цели такой не ставил. В то время нужно было как­то выживать, и я начал работать, параллельно учась в аспирантуре. Когда я пришел в компанию «Евросеть», рынок сотового ритейла очень бурно развивался. Благодаря набору каких­то личных компетенций я попал в нужную волну: буквально полгода я пробыл продавцом, потом руководителем салона, после стал тренинг­менеджером. Я получал невероятное удовольствие от того, что провожу правильные тренинги, от того, что люди после моих занятий начинали лучше продавать и лучше знать продукт.

Продвигаясь дальше, я возглавил учебный центр другой компании, «Телефон.RU», но в какой­то момент понял, что вновь готов вернуться в сферу продаж. 
В этой же компании я возглавил департамент продаж в Южном федеральном округе, где за счет опыта в области обучения персонала и других качеств мне удалось сильно поднять уровень продаж. Буквально за полгода наш филиал вышел на первое место.

Такой результат в 2008 году позволил мне стать федеральным директором по продажам в «Телефон.RU». Спустя какое­то время я ушел в новый проект, который тогда развивала компания «МегаФон», — по развитию собственной розницы. Пришел на позицию руководителя службы продаж и обслуживания, и уже через год эффективной работы у меня появилась возможность занять позицию HR­директора. Несмотря на то, что сферы управления людьми и продажами очень соприкасаются в ритейле, мне было непросто принять это решение и, больше скажу, даже страшно (улыбается). В тот ответственный момент меня очень поддержал генеральный директор, за что ему большое спасибо.

Я решил принять участие в конкурсе и успешно его прошел. И вот уже третий год работаю HR­директором в компании «МегаФон Ритейл».

Несмотря на стремительный рост моей карьеры, нужно сказать, что я двигался ступень за ступенью, достигая новых уровней профессионализма. Вообще в компании «МегаФон» возможность для такого роста есть всегда, и предоставляется она многим.

Скачкообразная же карьера (скажем, от менеджера сразу до директора) — редкое явление, я бы даже сказал, опасное. Я склонен верить в классический, поступательный рост, когда человек идет ступень за ступенью. Тогда у компании меньше рисков, потому что, когда происходит рост, «перебрасывающий» через несколько ступеней, возникает много проблем. Например, набирает под себя команду руководителей из четырех­пяти человек, которые в итоге заваливают процесс, а он не может понять причину, потому что сам на этих позициях не был и не знает, на каких «кирпичиках» все должно держаться.

Так почему же именно Вы, были ли еще достойные кандидаты?

— Конечно, были. Если говорить, почему выбрали именно меня, то лучше на этот вопрос вам дадут ответ те люди, которые проводили конкурс на данную позицию (смеется). Мое же мнение таково: сыграло несколько факторов. Во­первых, до этого мне удалось эффективно и правильно выстроить работу службы продаж и обслуживания. Во­вторых, управляя розницей, когда у тебя в подчинении тысячи людей, волей­неволей начинаешь вникать в вопросы мотивации, управления, обучения. В­третьих, это момент понимания бизнеса изнутри. Я сталкивался с тем, что часто HR­менеджеры теоретически очень хорошо понимают проблему, но эта теория нередко расходится с практикой. И единственный способ это сгладить — погрузить человека в реальный бизнес. Например, специалист по подбору персонала, который выходит в салон и смотрит, как там людям работается, после этого на групповых собеседованиях начинает по­другому рассказывать о компании, уходит от пафосных слов. Он начинает рассказывать реалии, а люди правду ценят.

Карьерный рост внутри компании: как и по каким причинам он происходит?

— Например, появилась у нас вакансия директора по сервису и продажам в головном офисе, в Москве. Первый вопрос: как выбирать, как искать человека? Мы посмотрели на всех директоров регионов, определили лучшие показатели. Среди директоров определили человека, который лучше всего справлялся с целями филиала и был более инициативен. На всякий случай провели и открытый конкурс, то есть посмотрели и других кандидатов «с рынка». Но все равно убедились в том, что директор Поволжского филиала нашей компании наиболее компетентен для данной позиции. После мы приняли решение и взяли человека на эту должность. И вот уже год он успешно работает в головном офисе директором по сервису и продажам, а также является правой рукой генерального директора.

Но, согласитесь, бывают вакансии, на которые необходимо взять кандидата извне, например через агентство?

— Что касается работы с кадровыми агентствами, у меня немного опыта сотрудничества с ними. Но при таком сотрудничестве нужно отметить, что только когда ты работаешь с первым лицом агентства, все происходит достаточно корректно. Но как только мой вопрос переходит к менеджерам, решение очень сильно затягивается. Менеджеры не всегда до конца понимают, что нужно, особенно если речь идет о топовой позиции. Здесь я за честные партнерские отношения: можешь помочь — помогай, не можешь — так и скажи. Но это только мой опыт...

Сергей, нас всех, по сути, покупают, когда предлагают повышение. Как у Вас происходили такие переговоры? Продажа себя: легко ли это, как отказывать, чтобы больше не приставали?

— Это вопрос внутренних мотиваций. Всегда есть вещи, которыми «топа» можно «подцепить». У кого­то это деньги. Но, на мой взгляд, в нынешнее время топ­менеджера можно заинтересовать каким­то проектом. И если ты понимаешь, что этот проект может изменить не только компанию, но и жизнь в стране, то, конечно же, ты начинаешь задумываться. Здесь просто надо отдавать себе отчет в том, какова будет твоя следующая цель. Отказ же происходит корректно: «Ну не интересно, правда». Что касается денег, мне кажется, что для человека, который начинает зарабатывать от 300–500 тысяч в месяц, вопрос денег не столь важен. Это скорее вопрос соответствия ценности на рынке.

* Сергей Тихонов, директор по персоналу ОАО «МегаФон-Ритейл».

Журнал Управление персоналом № 2, январь 2013 г.
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.104 сек.
Яндекс.Метрика