25 мая 2022 г. Среда | Время МСК: 13:46:09
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Поголовное сокращение



Андрей Вырковский
Источник: Секрет Фирмы
добавлено: 21-09-2004
просмотров: 9770

Отправить всех сотрудников компании или отдела на биржу труда-порой единственный способ улучшить работу предприятия. Несмотря на кажущийся волюнтаризм таких мер, часто это единственное средство спасти бизнес. Правда. Многие менеджеры считают "100-процентное увольнение" не эффективным управленческим приемом, а лишь признаком застарелых проблем, поразивших компанию.

Одним из самых грозных препятствий на пути развития компании авторитетный эксперт теории перемен Джон П. Коттер (интервью с ним читайте на стр. 56) называл человеческий фактор. Нежелание меняться, инерция, привычки, страхи приводят к бойкотированию изменений и упрямо тянут компанию вниз. "Информировать, разъяснять и вовлекать" - так можно сформулировать краткие рекомендации западных экспертов. "Уволить этих и нанять новых" - так зачастую думают руководители, столкнувшись с правдой жизни. Неудивительно, что такой, казалось бы, волюнтаристский подход имеет не только обширную практику, но и вполне развитую теорию.

Начальник и пустота

"В конце прошлого года в агентстве PRSG (ныне "Мамонтов и партнеры") назрела необходимость в переменах,- рассказывает Андрей Мамонтов, управляющий партнер компании "Мамонтов и партнеры".- Было необходимо радикально изменить стратегию развития: от коллектива творческих звезд-экспертов в области PR перейти к команде высокоорганизованных консультантов-менеджеров". Причем это было ясно не только руководству, но и сотрудникам, которые чувствовали, что развитие компании останавливается. Но когда менеджмент начал вносить первые изменения в бизнес-процессы, производственный отдел, обеспечивающий работу с клиентами, сказал переменам "нет" и попросту проигно- рировал инициативы руководства. "Ситуацию можно было охарактеризовать так: "Не можем жить по-старому, но и по-новому не хотим"",- говорит Андрей Мамонтов. Не помогли решить проблему и беседы с "лидерами мнений" - они просто отказывались прислушаться к руководству. "Вариантов было два,- продолжает Андрей Мамонтов,- сдаться поддавлением оппозиции и отказаться от необходимых компании изменений или сломить сопротивление. В результате руководство PRSG пошло на радикальную меру- 100-процентную замену отдела обслуживания клиентов. В течение двух месяцев старые сотрудники были один за другим заменены новыми".

По этому же пути решила пойти и компания "Русский продукт", столкнувшись с сопротивлением изменениям в одном из наиболее, казалось, лояльных отделов: "Мы планируем заменить сотрудников одного из подразделений инженерной службы,- говорит Екатерина Тютюникова, заместитель генерального директора по персоналу "Русского продукта".- Это грамотные, вполне профессиональные люди, которые долго проработали в компании и хорошо разбираются в том, что им приходится выполнять. Но им не хватает креативности ". Со временем стало ясно, что меняться они не могут, а без серьезной перестройки компании не справиться со стоящими перед ней задачами. " Особенно обидно то, что увольняемые специалисты на самом деле были очень профессиональны. Их слово высоко ценилось в компании. Парадокс, но именно поэтому ситуацию пришлось менять в корне",- завершает Екатерина Тютюникова.

Массовые зачистки

Ситуации, когда, испробовав, казалось, все виды воздействия на коллектив, руководство прибегает к крайней мере, в российской практике довольно распространенное явление. СФ составил свою классификацию видов "100% увольнения". 1_Техническое 100-процентное увольнение. Наиболее безобидный и не вызывающий этических споров случай. "В случае слияния компаний необходимо устранять дублирование функций аналогичными подразделениями. Поэтому одно из них естественным образом "умрет", а оставшееся будет работать на всю объединенную компанию",- говорит Дмитрий Гольтвегер, старший консультант компании ПАКК. При этом сотрудники ликвидируемого отдела частично переходят в оставшийся, а другим приходится искать новую работу. Схожая ситуация может возникнуть при оптимизации бизнес-процессов внутри компании. Например, при создании SSC (shared service center - "общего центра обслуживания".- см. СФ №29/2004), на который возлагается выполнение однотипных функций нескольких предприятий корпорации. 2_Управленческое 100-процентное увольнение. Смена всей команды менеджеров при реорганизации бизнеса или приходе нового собственника. Бывает "100-процентное увольнение наоборот" - передача собственником оперативного управления наемному менеджеру. Как говорит Виталий Булавин, генеральный директор школы менеджеров "Арсенал", "иногда увольнять 100% людей в подразделениях - бесполезно.

Генеральному просто надо уйти самому и передать управление стороннему человеку". 3_-Качественное" 100-процентное увольнение. По мере развития предприятия его специалисты могут достигнуть "потолка роста". Первыми с такой проблемой столкнулись компании, созданные на заре российского капитализма. Вряд ли их руководители могли четко представить, какие качества работников им потребуются в будущем, да и само это будущее представлялось достаточно туманным. Сотрудников, достигших своего "потолка", можно было либо учить (что долго, дорого и не гарантировало результата), либо менять на новых. "Единственное ограничение в этом случае - экономическая целесообразность, оценка того, насколько эффект, полученный от замены, превысит расходы на наем и обучение новых людей",- говорит Александр Кузьмичев, эксперт компании BKG.

У борьбы с системной профнепригодностью есть и свои вариации. Например, "региональный синдром", когда методы работы в регионах настолько отличаются от принятых в столице, что московские менеджеры, приехав в провинцию, хватаются за голову и начинают срочно искать новый штат. "Когда я приехала в Саратов в качестве руководителя и познакомилась с вверенным мне подразделением,- рассказывает Елена Флорова, директор по марке-тингухолдинга "Солнечные продукты",-у меня возникло желание уволить всех сотрудников в этот же день, с трудом удержалась. То, что я увидела, было совершенно непохоже на мои представления об отделе маркетинга: страх принять конкретное решение, боязнь какой-либо инициативы и даже скорость движения - все было как в замедленном кино".

Еще одна вариация - борьба с "советским" стилем управления. "Советские традиции - раздутые штаты, на редкость неэффективная работа, практически обязательное присутствие неформального лидера - часто заставляют пришедших менеджеров полностью менять команду, особенно если у нее нет исключительных компетенций",- рассказывает Александр Кузьмичев. "Любой нормальный человек, купив гостиницу или магазин с "советским" персоналом, немедленно разгонит "совок" и начнет набирать новый штат", - считает Сергей Пятенко, генеральный директор Экономико-правовой школы ФБК. 4_"Культурное> увольнение. Тяжелей всего принимать решение о 100-процентном увольнении, когда "приговоренное" подразделение пока еще работает с приемлемой эффективностью. Здесь причиной для обновления чаще всего становится несовместимость культур. Например, подразделение становится источником негативных настроений. Если дело зашло далеко, единственным быстрым и эффективным решением может оказаться увольнение всего отдела. Хоуторнские парадоксы

Борьба с очагами вредных настроений - одна из самых популярных и старых причин коллективных увольнений. Так, еще в ходе знаменитого Хоуторнского эксперимента (1932- 1937 годы), провозгласившего необходимость постоянного внимания к персоналу, были выявлены интересные побочные эффекты. 11с-следователи обратили внимание на одну работницу, на которую изменения условий труда не оказывали ровно никакого влияния. Напротив производительность ее труда со временем уменьшалась. Мало того, она активно заражала своим нежеланием трудиться коллег. Нерадивой сотруднице постоянно втолковывали, что ник чему хорошему такое поведение не приведет. Результата не было. В конце концов ее убрали, и бригада сразу улучшила показатели. Однако часто борьба с лидером негативных мнений бесполезна. Так происходит, когда проблема слишком застарелая. "Широкоизвестен еще один эксперимент,- продолжает аналогию Виталий Булавин.- В клетку с обезьянами кладут бананы, но при попытке схватить их всех животных обливают холодной водой. Естественно им это не нравится. и аппетит у них резко пропадает. Так повторяется несколько раз. Потом в вольер вместо одного из "старожилов" подсаживают новичка. Тот бросается к бананам, но остальные удерживают его сами - под холодный душ не хочется никому. Так происходит до тех пор, пока в клетке не останутся обезьяны, ни разу наказанию не подвергавшиеся. Но к банану они уже вообще не подходят".

Так и в человеческом обше-стве, считает Виталий Булавин. Вредные привычки и настроения передаются всему коллективу. Лечить эту болезнь чрезвычайно сложно. "Арсеналу" пришлось столкнуться с подобным. Несколько лет назад сложилась такая ситуация: сотрудники одного из подразделений совершенно не желали работать в том стиле и ритме, которого требовал гендиректор. Постепенное увольнение и уход недовольных проблем не решили - на их место приходили новые, подлаживались под стиль работы "старичков". "Уже давно никого из первоначального "оппозиционного" состава не осталось,- говорят в "Арсенале",- но подразделение по-прежнему не хотело работать в ритме остальной компании". В результате было принято решение об "ампутации" - пришлось закрыть все направление. "Попытка сохранить каждого человека привела к тому, что не была пресечена сама причина паразитического, заразного поведения",- резюмирует Виталий Булавин. Техника увольнений Как и следовало ожидать, 100-процентное увольнение наиболее популярно в отделах, не связанных с основным производством. "Типичный случай,- рассказывает Дмитрий Гольтвегер,- раз в три года в большинстве компаний полностью меняется кадровая служба". "Чаще всего,- продолжает Татьяна Лаврина, директор по персоналу холдинга "Солнечные продукты",- это происходит с маркетинговой, сбытовой и финансовыми службами".

Правда, некоторые специалисты считают, что безболезненно сократить можно любое подразделение. Главное - оперативно найти ушедшим замену. На практике для этого используют несколько тактик. Аутсорсинг. Если сокращаемое подразделение выполняет функции, не связанные с основным производством, самый простой способ заменить его - пригласить команду сторонних специалистов. Привлечение людей из смежных подразделений. Адаптация "своих людей", знакомыхс корпоративной спецификой, обходится дешевле, чем наем и обучение десятков новичков. Поэтому при увольнении целой команды вакансии чаще всего заполняются сотрудниками других подразделений самой компании. Создание параллельных структур. "Приговоренная" команда еще работает, но компания уже организовала структуру, которая выполняет те же функции и набирается опыта. Постепенно сотрудников, назначенных к увольнению, лишают большей части полномочий. Как правило, большая часть из них уходит сама. Оставшихся увольняют после того, как новая команда полностью готова заменить предыдущую. "Главное в этом случае,- рассказывает Екатерина Тютюникова, - не тянуть время и не дублировать функции слишком долго. Это обойдется слишком дорого". Поэтому, как правило, полная замена происходит за два-три месяца. Латентный набор. Проведение поиска кандидатов и организация интервью с ними за не- которое время до увольнения старой команды. При этом "старички", как правило, не знают, что им ищут замену. " Если они будут в курсе,- говорят эксперты,- то постараются уйти сразу. Возникнет временной разрыв, когда работу делать будет некому. Даже если они не уйдут - эффективность работы резко упадет. Все это грозит большими финансовыми потерями". Когда новая команда сформирована, можно избавляться от старой. Приглашение целой команды. Формирование новой команды в сжатые сроки - процесс архисложный. Логичный выход - заполучить новую команду целиком и сразу. Но заказы рекрутинговым агентствам на подбор целой команды в России редкость - слишком сложно и дорого. Поэтому, по словам Валерия Полякова, президента кадрового объединения "Метрополией, чаще всего приглашают руководителя команды, который, как правило, приводит своих людей. Недостающих уже можно искать самим. С ним согласен и .Антон Фролов, заместитель исполнительного директора компании "Триза Exclusive": "Заказы на поиск"команды под ключ" составляют не более 5% от всего объема работы рекрутеров". Комбинированный способ. Включает элементы разных схем. Например, часть новой команды приведет новый лидер, часть найдут HR, а оставшиеся перейдут из других отделов.

Без вины виноватые

"Нам сейчас приходится увольнять целый отдел",- рассказывает Александр Фельдман, директор по развитию компании "Евроме-неджмент". До недавнего времени отдел продаж компании занимался только поиском клиентов и работой с ними на стадии pre-sale. А весь контент формировал- ся в консалтинговых отделах "Евроменеджмента". Однако со временем руководство убедилось, что такая схема регулярно дает сбои. Старый отдел продаж был расформирован, а новый начали комплектовать специалистами из производственных департаментов. Если даже 100% сокращение штата подразделения кажется единственно верным решением, всегда следует задуматься, почему сложилась такая ситуация. По мнению экспертов, это явный признак наличия серьезных внутренних проблем в компании. И если даже в тактическом плане "вина" увольняемых не вызывает сомнений, всегда полезно разобраться, какие ошибки менеджента привели к созданию подобной ситуации. По мнению Игоря Пономарева, руководителя отдела управленческого консалтинга Санкт-Петербургского филиала "Гориславцев и К", всегда есть риск, что проблемы кроются совершенно в иных сферах. Например, в несовершенстве управленческой системы, мотивационных схем и проч. В таком случае увольнение сотрудников не устранит эти причины, а лишь на время законсервирует их". Согласны с господином Пономаревым и менеджеры западных компаний, опрошенных СФ. "Процессы, ведущие к радикальному ухудшению работы одного из подразделений, проще остановить еще в зародыше. Для этого надо как минимум следить за соответствующими показателями,- говорит руководитель HR-службы крупной западной ИТ-корпорации.- Кроме того, в западных компаниях от сотрудников требуется следование духу корпоративной культуры. И не только требуют, но и пристально за этим следят. В таких условиях появление "аутсайдерского" подразделения практически исключено". Правда, российские консультанты не очень-то склонны мистифицировать роль идеологии и считают, что избежать проблем можно, используя и более осязаемые инструменты: "Не говорите мне о корпоративной культуре! - возмущается Дмитрий Гольтвегер.- Дело не в ней, а в требованиях, которые предъявляются к подразделению, выполняются они или нет. Лучше вообще отказаться от модных понятий "корпоративная культура", "человеческийкапитал". Нас должен интересовать прежде всего персонал как ресурс. А методику полной замены штата вполне можно использовать как мотор для развития компании. И "корпоративный и гуманный" Запад вовсе ее не чурается".
// Секрет фирмы 13-19 сентября 2004

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.102 сек.
Яндекс.Метрика