23 октября 2019 г. Среда | Время МСК: 00:01:12
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Значение и преимущества комплексной оценки персонала



добавлено: 11-10-2004
просмотров: 51363
  • Что такое ассессмент-центр и каковы основные этапы его подготовки и реализации?
  • Может ли HR-менеджер самостоятельно применять его элементы в своей практике?
  • Какую информацию можно получить в результате проведения ассессмент-центра и как ее использовать?

В статье авторы подробно рассказывают о методе комплексной оценки персонала с использованием системы взаимодополняющих методик. Метод получил название "ассессмент-центр".Анализируются такие составляющие метода, как создание системы оценки, направленной на выявление потенциала сотрудников; проверка качеств работника различными упражнениями, тестами; оценка наблюдаемого поведения испытуемых, при этом оценку дают несколько специалистов, а фазы "наблюдения" и "оценки" разносятся во времени для достижения большей объективности.

Метод позволяет осуществлять отбор кандидатов на работу в организацию, проводить оценку потребности в совершенствовании управленческих качеств руководящих работников, выявлять сотрудников для последующего продвижения, разрабатывать кадровую политику фирмы и осуществлять внутриорганизационный контроль.
В публикации рассказывается о таких основных методиках ассессмент-центра, как психодиагностическое тестирование, биографическое интервью, деловые, ролевые, организационно-управленческие игры.

При этом даются общие правила проведения оценочных процедур, предусматривающие описание порядка работы, и правила поведения во время тестов и упражнений. Дана типология критериев при оценке персонала, методика составления каталога требований, предъявляемых к должности.

Выделены основные подходы к формированию критериев оценки персонала.

При обработке первичных данных используется количественный подход, при котором производится сопоставление оценок, полученных испытуемым по каждому критерию оценки, и качественный подход, при котором описывается поведение испытуемого по оцениваемым критериям и формируется итоговый портрет, тот или иной подход может использоваться в зависимости от целей оценки.

После проведения ассессмент-центра полученные данные об испытуемых анализируются. Проведение объективных процедур дает возможность определить сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и дальнейшего развития.

Участники программы ассессмент-центра имеют возможность выразить свои интересы, цели и ожидания; принимать решения о дальнейшей карьере и жизненных целях на основе более широкой информации.

Таким образом, этот метод имеет ряд преимуществ как для организации, так и для конкретных участников.

Организации периодически оценивают деятельность своих сотрудников, их навыки, личностные и профессиональные качества с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей в профессиональном развитии.

Если эти оценочные процедуры проводятся регулярно, то они положительно сказываются на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Кроме того, результаты оценки позволяют принимать обоснованные решения о вознаграждении, продвижении, увольнении и развитии сотрудников.

Мировая практика выработала четыре основные механизма оценки персонала:

  • оплата труда;
  • трудовая карьера;
  • аттестация;
  • индивидуальное соревнование.

На смену произвольным (субъективным) оценкам приходит более взвешенная и разносторонняя оценка работников по результатам собеседований и их рабочим документам.

Б. Галамбо в книге "Искусство управлять" анализирует два возможных, дополняющих друг друга, подхода к оценке работников. В основе первого лежат задачи и требования научного управления производством: акцент делается на оценке кадров с помощью подробного описания служебных обязанностей. Это, по мнению администрации, позволяет объективно оценить результаты, достигнутые работником.

В данном случае собеседование не является обязательным.

Второй подход основан на концепции "человеческих отношений". По мнению Б. Галамбо, "счастливый человек - производительный работник". В этом случае собеседования играют решающую роль, так как позволяют лучше узнать работника, определить трудности, с которыми он сталкивается, и наметить пути их устранения.

Однако не каждый руководитель способен успешно вести беседу, поэтому многие из них прибегают к помощи специалистов.

Что такое ассессмент-центр?

Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью метода, получившего название ассессмент-центра (от англ. assessment center - центр оценки) - это метод комплексной оценки персонала, основанный на использовании системы взаимодополняющих методик. Этой "комплексностью" он и отличается от двух других методов, названных выше.

Центр оценки ориентирован на реальное рабочее поведение оцениваемых сотрудников и учитывает особенности требований к занимаемым ими должностям. Суть метода состоит в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого работника, в которых проявлялись бы имеющиеся у него важные профессиональные качества. Степень их выраженности оценивается подготовленными специалистами.

На основании этой оценки делаются заключения о пригодности человека к данной работе, о его готовности к продвижению по службе, о необходимости проведения индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.

Метод реализуется на практике поэтапно:

  • создается система оценки, направленная на выявление потенциала сотрудников;
  • проводится испытание работника, проверка его качеств различными упражнениями, тестами;
  • оценивается наблюдаемое поведение испытуемых, а не предположения о стоящих за ним причинах;
  • несколько специалистов дают оценку каждому участнику;
  • фазы "наблюдения" и "оценки" удалены друг от друга во времени для достижения большей объективности.

Ассессмент-центр позволяет осуществлять отбор кандидатов на работу в организацию, проводить оценку потребности в развитии и совершенствовании управленческих качеств руководящих работников. С его помощью можно выявить сотрудников для последующего продвижения, разработать кадровую политику фирмы и осуществлять внутриорганизационный контроль.

Методики ассессмент-центра

Для проведения ассессмент-центра используется несколько методик. Назовем основные:

  • психодиагностическое тестирование;
  • биографическое интервью;
  • деловые и ролевые игры;
  • организационно-управленческие игры.

Психодиагностическое тестирование - метод, позволяющий получить информацию о качествах, существенно влияющих на поведение человека в организации и обеспечивающих его профессиональную эффективность.

С его помощью возможны описание и оценка актуального эмоционального состояния работника, механизмов адаптации, источников проблем в индивидуальной деятельности и во взаимодействии с другими людьми. Можно определить потенциальные возможности оцениваемого, соотнести результаты разных кандидатов между собой и с общими и групповыми нормами.

Биографическое интервью - метод, при котором информация о профессиональных целях и ценностях, организаторских способностях, коммуникативных и личностных качествах исходит от самого оцениваемого. Это позволяет достигнуть максимальной объективности итоговой оценки. Биографическое интервью помогает оценить достижения и неудачи участника, прояснить реалистичность и профессиональную направленность его целей, ориентированность на профессиональный рост и продвижение по службе, круг общих интересов.

Ситуации коллективной деятельности моделируют деловые и ролевые игры. В ходе их собирается информация о поведении человека в тех или иных ситуациях, об особенностях взаимодействия людей в группе при решении общей для них задачи. Оцениваются коммуникативные и организационные навыки участников, способности к аргументации своей точки зрения, системность, динамичность и гибкость мышления, креативность.

Организационно-управленческие игры моделируют управленческие ситуации, позволяющие оценить наличие у сотрудников навыков выработки решений по стратегии развития компании и ее подразделений. Игра основывается на реальных проблемах данной организации, обсуждение которых важно в данный момент. Это дает возможность оценить управленческие способности кандидатов, а также предлагаемые ими конкретные программы действий.

Общие правила проведения центра оценки

Любые процедуры в центре оценки направлены на сбор максимально полной диагности ческой информации, сведений об актуальных возможностях испытуемого.
В процессе оценки условия работы всех испытуемых должны быть уравнены. Необходимо снизить воздействие всех объективных факторов, которые могут повлиять на результат.

Важно получить достоверную информацию о поведении испытуемого в обычной ситуации. Поэтому необходимо максимально снизить "эффект экспертизы", когда оцениваемый ведет себя не так, как вел бы в реальной жизни, а старается понравиться, угадать ожидания эксперта.

Перед каждым тестом или упражнением должна быть дана очень точная и строгая инструкция, которая может включать в себя:

  • описание порядка работы (этапов упражнения, правил фиксации результатов, состава материалов, которые должны быть сданы в конце упражнения, и т.д.);
  • правила поведения во время проведения упражнения (временной регламент, перечень средств, которыми можно пользоваться, когда и как можно задавать вопросы, можно ли прерывать работу и т. д.).

Не рекомендуется прерывать работу испытуемых и просить их отвлечься на выполнение какой-либо иной процедуры (если это специально не предусмотрено для оценки определенных качеств).В процессе заполнения тестов целесообразно проводить наблюдения за тем, как работают участники испытания. Это дает возможность собрать дополнительную информацию о психологических и деловых качествах.

Подготовка к реализации ассессмент-центра

Подготовка проекта "Ассессмент-центр", как и любого другого, подразумевает проведение работы по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив кадровых проектов и решений в конкретной организации.

Анализ деятельности и формирование критериев оценки позволяют достичь более глубокого понимания особенностей деятельности оцениваемых сотрудников, специфики организационной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. После того как формируются критерии оценки и разрабатывается шкала наблюдения, предстоит проектирование программы центра оценки. Проектирование заключается в конструировании процедур оценки и завершается созданием организационного плана реализации программы, описанием требований и ограничений. Также необходимо провести обучение наблюдателей-оценщиков) навыкам наблюдения, подготовить их к работе в рамках центра оценки.

После этих мероприятий происходит собственно реализация программы центра оценки, т. е. проведение запланированных процедур с целью сбора персональной кадровой информации. Анализ полученных данных включает подведение итогов, обобщение результатов, оформление итоговых материалов.

Рассмотрим подготовительные этапы ассессмент-центра более подробно.

Составление каталога требований

Основным материалом для составления каталога требований, предъявляемых к той или иной должности, являются результаты интервью с менеджерами, имеющими достаточный опыт работы в организации.

В качестве вспомогательной методической базы для проведения интервью используются различные стандартные описательные схемы. Одна из подобных схем приведена ниже.

1. Функциональные требования:

  • управление и руководство;
  • коммуникация;
  • профессия.

2. Квалификационные требования:

  • техники управления;
  • опыт руководства (опыт работы в должности, стаж работы руководителем, стаж работы в организации);
  • профессиональные знания (уровень профессиональной подготовки, продолжительность и качество обучения).

3. Организационные требования.

Определяется стиль руководства. Прежде всего он зависит от типа организации и от соответствующего данному типу способа включения индивидуума в организационную деятельность.

Результаты оценки позволяют составить профиль требований, предъявляемых к конкретной должности.

Профили, полученные для отдельных должностных позиций, сводятся затем в каталог требований.

Формирование критериев оценки персонала

На этом этапе выделяют несколько основных подходов к формированию критериев оценки:

  • по конечному результату (анализируются возможные результаты труда, ожидаемые от сотрудника на конкретном рабочем месте);
  • по идеальной модели личности (анализируется "психологический портрет" и изучаются черты успешного сотрудника);
  • через изучение требований должности (анализируется сама работа, либо изучаются регламентирующие ее нормативные документы, возможно применение различных методов профессиографии);
  • на основании экспертной оценки, которая дается компетентными сотрудниками.

Используются и другие подходы (например, игровое моделирование).

В зависимости от специфики организации и условий труда сотрудников их деятельность может анализироваться по двум различным направлениям.

Если организация создана недавно, то построить модель ее деятельности в целом и отдельных подразделений можно через проведение особой игротехнической процедуры. Данный вариант дает возможность проанализировать актуальное состояние организации и определить модель ее структуры, ориентированной в будущее.

Если организация достаточно долго функционирует, сложились структура учреждения, основные типы деятельности, возникает задача их проанализировать, зафиксировать и, возможно, откорректировать.

Провести подобную работу можно, используя процедуры, сложившиеся в рамках подхода "анализ деятельности", который осуществляется в два этапа:

  • обучение экспертов, т. е. тех сотрудников, которые привлекаются в качестве исследователей при анализе деятельности;
  • собственно анализ деятельности.

Для этого может быть использована карта наблюдения. Пример карты наблюдения, разработанной для оценки должностной позиции управляющего филиалом финской компании, приведен в Приложении.

Обработка первичных данных

В типовых программах центра оценки используется большое количество различных процедур, дающих подчас разноплановую информацию. Можно выделить два основных подхода к обработке первичных данных и получению на их основании кадровой информации - качественный и количественный.

Количественный подход, при котором производится сопоставление оценок, полученных испытуемым по каждому критерию оценки. Для этого все результаты отдельных процедур переводятся в единую, т. е. общую для всех методов балльную шкалу.

Качественный подход, при котором описывается поведение испытуемого по оцениваемым критериям и формируется итоговый портрет.

Тот или иной подход может использоваться в зависимости от целей оценки и форм представления результатов.

Для достижения высокой точности результатов центра оценки необходима серьезная подготовительная методическая работа, которая должна включать в себя:

  • ознакомление экспертов с результатами использования каждой процедуры в диагностических целях;
  • сопоставление результатов применения процедуры с результатами ранее апробированных методик, проверка диагностичности при оценке конкретных критериев;
  • выделение и баллирование индикаторов, создание методики и использование процедуры в рамках центра оценки.

Анализ полученной информации

После проведения программ центра оценки данные об испытуемых, полученные в ходе проведения процедур, должны быть проанализированы, сопоставлены и скомпонованы.

Можно выделить несколько этапов обработки информации:

  1. Первичная обработка результатов тестов, специализированных и групповых упражнений.
  2. Перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки.
  3. Оценивание и перевод индикаторов в балльные оценки по критериям.
  4. Сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию в разных процедурах, формулирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценок.
  5. Содержательное описание уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по дальнейшему использованию и развитию.
  6. Подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых ранжированных списков, карт распределения персонала.

Отчет может быть подготовлен по следующей схеме:

1. Методы, используемые в ходе проведения оценки:

  • Описание методики исследования личности Р. Кетелла.
  • Анализ критериев оценки согласно предъявляемым к должности требованиям.
  • Карта наблюдения поведенческих признаков.

2. Социально-психологические особенности личности:

  • коммуникативные свойства;
  • эмоциональные характеристики личности;
  • интеллектуальные характеристики личности;
  • уровень самооценки;
  • профиль личности.

3. Анализ включенного наблюдения (ролевые игры):

  • отношение к процедуре обследования;
  • эмоциональная и мотивационная сферы;
  • система ценностей;
  • коммуникативные навыки и стили общения;
  • профессионально важные и лидерские качества;
  • стратегии решения профессиональных задач и проблем;
  • сильные и слабые стороны в данном бизнесе.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является индивидуальной задачей, решить которую может только руководство самой организации, возможно, с помощью профессиональных консультантов.

Так же как и система компенсаций, система оценки персонала должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки. Для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.

При выборе системы оценивания деятельности сотрудников необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом - компенсации, планированию карьеры, профессиональному обучению, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.
Преимуществ ассессмент-центра несколько:

  • валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная влиянию условий работы, оценок и склонностей руководства компании;
  • объективные процедуры, оценивающие всех участников по релевантным качествам или способностям с использованием эквивалентного стандарта;
  • возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;
  • возможность определить специфические сильные и слабые стороны каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;
  • формирование группы резерва людей с высоким управленческим потенциалом, которые после соответствующей подготовки могли бы занять управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

Использование данного метода оценки имеет определенные преимущества и для участников:

  • равные возможности для демонстрации своего потенциала независимо от нынешних рабочих обязанностей и результатов труда;
  • лучшее понимание того, что делает менеджер и какие качества ему необходимы;
  • возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использования информации;
  • возможность узнать через обратную связь о своих сильных и слабых сторонах и общем потенциале для целей саморазвития;
  • возможность принимать решения о своих личных планах в области карьеры и жизненных целях на основе более обширной информации.

Приложение

Карта наблюдения

Описание оценочной шалы

5 - проявляется всегда
4 - проявляется в большинстве случаев
3 - проявляется в половине ситуаций
2 - проявляется редко
1 - не проявляется

Должностная позиция________________Представитель крупной финской компании в Санкт-Петербурге
Ф.И.О оцениваемого кандидата _______________________________________________________________

Журнал "Справочник по управлению персоналом", #6-2004
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.315 сек.
Яндекс.Метрика