15 декабря 2019 г. Воскресенье | Время МСК: 06:44:59
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Никогда в жизни не привыкну к вашей бюрократии



Станислав Мных
Источник: Журнал "Секрет фирмы"
добавлено: 15-11-2004
просмотров: 10879

«Я трижды пытался запустить в России сеть Carrefour»

Эрик Блондо родился в 1962 году. Закончил Высшую школу инженеров сельского хозяйства и институт делового администрирования во Франции, также имеет диплом MBA университета Paris Dauphine. Его менеджерская карьера началась в 1986 году на должности управляющего тематическим рестораном Bongrain Group в Париже. Через два года Блондо был назначен директором по международному развитию Potel & Chabot – ресторанной концепции Bongrain, и ему поручили освоение российского рынка. Открыв в Москве ресторан, Блондо контролировал в том числе и создание кейтерингового направления – выездного ресторанного обслуживания в столице и Санкт-Петербурге, а также Праге и Будапеште. Дослужившись до поста главы Bongrain Europa Vostok (представительство компании в СНГ), в 1996 году сменил место работы на французскую розничную сеть Carrefour, где за шесть лет прошел путь от директора гипермаркета до вице-президента польского подразделения. Мечтая запустить в России сеть Carrefour, но так и не реализовав этот проект, в 2002 году Блондо принял предложение российской девелоперской компании «Гиперцентр» возглавить сеть гипермаркетов «Мосмарт».

Секрет фирмы: Вы – единственный иностранец, управляющий российской торговой сетью…

Эрик Блондо: Наверное, да…

А как получилось, что вы решили приехать на работу в Россию?

Дело в том, что я трижды пытался запустить в России французскую сеть Carrefour, будучи одним из ее топ-менеджеров. Я стал присматриваться к вашей стране еще в 1990-х годах. Тогда в России просто не существовало выстроенной современной системы ритейла. Но я понимал, что со временем у вас появятся и супермаркеты, и гипермаркеты, поскольку у вашего рынка огромный потенциал. Однако Carrefour в силу различных внутренних причин до сих пор не решилась открыть здесь свои магазины. Мне же было чрезвычайно интересно инициировать розничный бизнес в России и использовать для этого все свои знания. Ведь во Франции и в Польше, где я также был одним из руководителей Carrefour, работа велась по уже выверенным схемам. В России же больше возможностей для творчества, для нестандартных решений. Поэтому, когда мне поступило предложение от «Гиперцентра» возглавить «Мосмарт», я долго не колебался. И до сих пор, проработав в вашей стране уже около двух с половиной лет, убежден, что существует особый, чисто российский путь развития розничного рынка.

Что вы считаете ключевыми моментами российской торговой специфики?

На самом деле русские сейчас – вообще покупатели номер один во всем мире. Они чрезвычайно открыты ко всему новому, готовы к неожиданным потребительским экспериментам и совершенно их не боятся. Так, 15% покупателей «Мосмарта» – это пенсионеры. В Польше подобную ситуацию и представить невозможно. Там люди гораздо более закрыты и недоверчивы. В Польше за четыре года работы нам удалось добиться только цифры в 7%.

При этом в России самые большие сложности у нас вызывает работа с поставщиками – зачастую очень проблематично получить вовремя и в нужном количестве затребованный товар. Дисциплина и исполнительность у многих российских поставщиков очень хромает.

В одном из своих интервью вы говорили, что в России гораздо больше формальностей в бизнесе, чем во Франции, зато личное общение более человечно. Как вы справляетесь с таким сочетанием?

Я очень стараюсь адаптироваться в России, настроить себя на русский лад. Но я думаю, что никогда в жизни не научусь писать служебные записки и не привыкну к вашей бюрократии. Хотя мне не остается ничего, кроме как принять их к сведению как некую часть российской культуры. Впрочем, я бы не сказал, что они мне как-то мешают. Наоборот, иногда бюрократия помогает в работе. Рабочий процесс формализуется, а сотрудники становятся более пунктуальными и внимательными. Безусловно, эта тяга к бюрократии объясняется какими-то особенностями российской культуры и другими подобными причинами, но какими именно, непонятно. Может быть, вы мне подскажете?

Возможно, это объясняется тем, что русские люди всегда боятся наломать дров или взвалить себе на плечи лишнюю ответственность.

Может быть, и так. Я сам еще не разобрался до конца. Но, надеюсь, когда-нибудь прозрение по этому поводу на меня все-таки снизойдет.

«Мосмарт» считается единственной отечественной сетью гипермаркетов. Она была создана в ноябре 2002 года на паритетных началах девелоперской компанией «Гиперцентр» и розничной сетью «Седьмой континент» (на сегодня уже вышла из этого партнерства). В июне 2003-гов Москве на Ярославском шоссе был открыт первый гипермаркет «Мосмарт». В сентябре и октябре 2004 года были запущены второй и третий торговые центры «Мосмарта» в столице. Оборот в 200З году составил $50 млн, прогноз на 2004-й – $160 млн. Всего в Москве «Мосмарт» планирует открыть десять гипермаркетов и еще десять, под брэндом «Росмарт»,– в регионах.

«У нас постепенно сошел на нет синергетический эффект»

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Вы собирались открыть второй «Мосмарт» весной этого года. Что помешало вашим планам?

ЭРИК БЛОНДО: Мы действительно собирались открыть этот гипермаркет весной, но потом изменили планы. Дело в том, что только в июне прошлого года начал работать наш первый гипермаркет на Ярославском шоссе. И мы решили выдержать паузу, чтобы оценить результаты работы первого центра. Тем самым мы хотели избежать повторения каких-либо прежних ошибок и заранее внести определенные корректировки, если они потребуются.

«Мосмарт» был основан на паритетных началах сетью «Седьмой континент» и девелоперской компанией «Гиперцентр». Но впоследствии вы разошлись. Почему?

Со временем у участников проекта «Мосмарт» сформировались разные стратегические задачи. Каждый решил сконцентрироваться на своем формате: «Мосмарт» – на гипермаркетах, «Седьмой континент» – на супермаркетах. Просто у нас постепенно сошел на нет синергетический эффект.

Но все же вы довольно долго проработали вместе…

«Мосмарт» и «Седьмой континент», являясь разноформатными ритейлерами, намеревались удовлетворить потребности широких слоев российского населения. Магазины многих мировых ритейлеров торгуют не только продуктами питания, а сразу несколькими группами товаров. И мы решили идти в России по этому же пути. Однако постепенно поняли, что в настоящее время торговый формат, по сути, не играет здесь никакой роли, поскольку российский рынок в равной степени открыт для всех форматов. И что сейчас для работающих в России ритейлеров гораздо важнее профессионально заниматься своим профильным направлением, не отвлекаясь на что-то постороннее.

Что мешает «Мосмарту» расти быстрее?

Да ничего нам не мешает. Мы развиваемся как раз теми темпами, какими и планировали. Вообще, по опыту работы в Польше, Венгрии, Чехии и ряде других стран Восточной Европы могу сказать вам, что самое главное и самое сложное в работе ритейлера на быстро развивающихся рынках – сделать первый шаг.

Сейчас мы уже сформировали концепцию дальнейших открытий и готовы к более интенсивной экспансии. Так, в начале октября открыли наш третий гипермаркет, а в следующем году собираемся построить еще три-четыре. Для сравнения: у «Ашана» на российском рынке работают четыре магазина. Так что мы идем наравне с другими игроками рынка.

Однако в 2002 году ваша компания объявляла о планах строительства двадцати гипермаркетов только в Москве. Позже прозвучали другие цифры: в столице будет построено семь-восемь «Мосмартов», два-три в Петербурге и по одному гипермаркету в городах-миллионниках. Почему вы скорректировали планы?

Но рынок же не стоит на месте. Поэтому трудно представить планы по развитию бизнеса, которые бы оставались незыблемыми в течение нескольких лет. Так и мы в итоге пришли к пониманию того, что в Москве нам нужно открыть в общей сложности десять гипермаркетов, за счет чего нашей компании удастся занять 30% данного сегмента рынка. Именно эти планы мы и реализуем. Равно как и планы по открытию десяти гипермаркетов в регионах. Ведь нужно быть прагматичными. А как развиваться дальше – покажет грядущая ситуация на рынке.

«В России уже установились определенные правила игры»

Одной из главных проблем для розничных сетей в нашей стране являются взаимоотношения с властями – в частности, в вопросе «выбивания» земельных участков под магазины. Насколько актуальна эта проблема для «Мосмарта»?

На самом деле вопрос не к «Мосмарту», а к «Гиперцентру», менеджмент которого как раз и занимается такими вопросами. Хотя, безусловно, эта проблема актуальна для всех российских ритейлеров. Однако по опыту могу сказать, что подобные сложности характерны не только для России. С не меньшими трудностями я сталкивался и во Франции, и в Польше, и во многих других европейских странах. При этом, насколько мне известно, в России уже установились определенные правила игры, которые понятны участникам рынка, и их нужно просто четко соблюдать. Чем, собственно, и занимаются все российские ритейлеры.

Говорят, что скоро в Москве и Московской области закончатся пригодные для торговых центров площади и уже сейчас между игроками идет жесткая борьба за участки. Так ли плохо все на самом деле?

Я точно не знаю, насколько все плохо, но дефицит пригодных земельных участков действительно налицо. В Москве, конечно, еще есть множество старых заводов и различного рода промзон. Но использование этой земли под строительство новых торговых центров пока в далекой перспективе, когда других свободных участков уже просто не останется. Сейчас строиться на этих участках слишком сложно, долго и дорого – хотя бы в силу того, что все эти промышленные территории необходимо будет расчистить и благоустроить. К тому же у нашей компании пока нет особых проблем со свободной землей. Так, в распоряжении «Гиперцентра» имеется около десяти уже выкупленных участков, на которые сейчас оформляется документация. Ритейлеры, успевшие обеспечить себя землей, находятся в изначально гораздо более выгодной позиции по отношению к конкурентам. Ведь в ближайшие несколько лет борьба за землю и коммерческую недвижимость в Москве будет становиться все жестче, и это повлияет на рост цен.

Сколько новых магазинов вы собираетесь открыть в Москве и в регионах в ближайшее время?

В следующем году мы планируем открыть два объекта в Москве, а также один гипермаркет в Нижнем Новгороде. На 2006-й запланировано открытие двух региональных центров и двух – в Москве. Таким образом, мы собираемся строить по три-четыре гипермаркета ежегодно.

И сколько денег уходит на открытие одного магазина?

Все очень просто рассчитать. Квадратный метр торгового центра обходится нам примерно в $1 тыс. Общая площадь торгового центра на Дмитровском шоссе составляет 26 тыс. кв. м. Методом простого умножения получаем сумму в $26 млн. Стоимость меньших по площади магазинов можно рассчитать аналогичным образом. Примерный диапазон затрат на возведение наших торговых центров – от $17 млн до $30 млн.

Почему вы решили начать региональную экспансию с Нижнего Новгорода, а не, скажем, с Петербурга по примеру многих других компаний?

В Нижнем работает не так много ритейлеров, как в Петербурге, то есть конкуренция не настолько высока. А поскольку это будет наш первый региональный опыт, мы стараемся вести себя максимально осторожно. Мы хотим начать экспансию в менее тяжелых условиях и изучить все те региональные нюансы, которые нам пока еще могут быть неизвестны,– к примеру, в области логистики. И дальше развивать региональную сеть будем уже в зависимости от результатов этого «эксперимента». Если он окажется успешным, следующими «пунктами назначения» будут Петербург, Ростов-на-Дону, Краснодар и другие крупные города, расположенные примерно в 1 тыс. км от Москвы. И только после этого мы будем думать об экспансии на Урал и в Сибирь.

Каких показателей по оборотам вы намереваетесь достичь в ближайшем будущем?

В 2004 году оборот «Мосмарта» должен составить $160 млн. В следующем году он может достичь примерно $500 млн, учитывая оборот существующих и открываемых магазинов. Вообще же наша цель –достичь в 2007 году оборота свыше $1 млрд.

И за счет чего вы собираетесь добиться таких показателей?

Безусловно, за счет оптимизации процессов, сокращения издержек и открытия новых магазинов. Но главное – за счет развития маркетинговых технологий, совершенствования ассортимента и низких цен. Изучаем и другие варианты. К примеру, в регионах мы можем начать покупать доли в местных компаниях.

Эрик Блондо

«Мы не ожидаем серьезной конкуренции»

Насколько насыщен российский розничный рынок и кого вы считаете своими конкурентами?

В настоящее время нашим главным конкурентом является «Ашан», который также работает в формате гипермаркета. Именно с ним мы ведем ценовую войну. В целом же российский рынок является достаточно открытым, и мы не ожидаем на нем серьезной конкуренции до 2007–2008 годов.

Почему именно такой срок?

По нашим прогнозам, к этому времени в России сложится ситуация, аналогичная той, которая наблюдается в Польше, где на тысячу жителей приходится 300 кв. м современных торговых площадей. Все показатели ниже этого уровня просто не позволяют говорить о жесткой конкуренции – фактически у ритейлеров, работающих на российском рынке, есть в запасе три-четыре года для роста.

Специалисты считают, что для насыщения только столичного рынка необходимо построить не менее полусотни гипермаркетов. Вы согласны с такими оценками?

По нашим прогнозам, этой цифры московский рынок достигнет примерно через пять лет. Сейчас в Москве меньше десяти гипермаркетов. При том что потенциал этого рынка настолько велик, что для его насыщения требуется даже больше – свыше 70 гипермаркетов. Именно столько гипермаркетов, к слову, насчитывается в Париже и других крупных европейских городах. И кстати, достичь этой цифры за десять лет в Москве – абсолютно реальная задача.

Насколько остро вы ощущаете традиционную для России конкуренцию с продовольственными рынками?

На самом деле наши гипермаркеты могут предлагать ту же самую продукцию, что и рынки, но только по более низким ценам. Например, начиная с июля арбузы в наших магазинах стоили 3,90 рубля за килограмм. А на рынке эти цены достигали 7–8 рублей. Согласитесь, гораздо приятнее делать покупки не под открытым небом, среди огромного количества людей и куч мусора, а в современном торговом центре. Так что я уверен, что мы совершенно спокойно можем конкурировать с любыми рынками.

А за счет чего вы можете устанавливать такие цены?

Прежде всего за счет объема продаж. Так, представьте себе, те же арбузы мы в сезон продавали по 30 тонн ежедневно, то есть за месяц «Мосмарт» реализовал около 900 тонн арбузов. Не менее серьезные обороты у нас и по другим группам товаров.

«Польского „синдрома” в России не будет»

В Польше после прихода всех глобальных ритейлеров за несколько лет были фактически «истреблены» местные сети. В России тоже уже появилось несколько иностранных игроков. Повторится ли здесь польский вариант развития событий?

Сейчас в Польше действительно нет местных ритейлеров – там работают только иностранные сети. Но я считаю, что польского «синдрома» в России не будет. В России ситуация напоминает скорее бразильскую. В Бразилии в этом году ритейлером номер один стала одна из местных компаний, а вовсе не работающие в этой стране мировые лидеры Wal-Mart и Carrefour. В России топ-5 среди розничных сетей также образуют местные ритейлеры. Кроме того, в Польше есть только два города с населения свыше 1 млн жителей. А в России совсем другой рынок, и алгоритм его развития будет отличаться от польского.

А чем это объясняется? Возможно, тем, что наши ритейлеры лучше знают российский рынок, вкусы местной аудитории и поэтому изначально в более выигрышном положении по сравнению с западными игроками?

Лучшая осведомленность о российском рынке – это действительно одно из бесспорных преимуществ местных ритейлеров. Кроме того, иностранные сети пока боятся инвестировать деньги в Россию. Они все еще не понимают, по каким принципам здесь работает розница. К тому же многие из них являются семейными компаниями и не котируются на бирже – они очень консервативны и не так быстро принимают решения. Поэтому у российских розничных сетей есть прекрасная возможность развивать свой бизнес, не вступая в жесткую конкуренцию с иностранцами. А между тем среди местных ритейлеров уже есть немало очень крупных компаний – та же «Пятерочка» с оборотом свыше $1 млрд. Иностранным сетям, чтобы дорасти на российском рынке до таких объемов за счет внутренних ресурсов, потребуется минимум пять лет.

Вы использовали у нас свой «польский» опыт работы по созданию розничной сети?

Как я уже сказал, в российской рознице изначально иная ситуация по сравнению с Польшей. Тем не менее бизнес-процессы и схемы выстраивания работы достаточно типичны. К примеру, отношения с поставщиками в России выстраиваются ритейлерами так же, как в Польше шесть лет назад. И опыт работы в Польше помогает мне избежать повторения прежних ошибок и принимать более быстрые и правильные решения по этим вопросам. Кстати, в итоге для нас стал совершенно очевидным следующий тренд: бизнес-процессы, которые в Польше формировались в течение шести лет, в России выстраиваются максимум за два-три года.

А с чем это связано?

Ваш рынок находится на стартовой позиции – все игроки воодушевлены перспективами грандиозного роста и настроены на бурное развитие. К тому же средний доход по Москве выше, чем в Варшаве. А объем предложения значительно ниже польского уровня.

По мнению аналитиков, для динамичного расширения своей сети у учредителей «Мосмарта» просто не хватит заявленных финансовых ресурсов в размере $150 млн и у иностранцев в этом плане больше возможностей.

«Мосмарт» не испытывает трудностей с финансированием. Российская розница в настоящее время вызывает огромный интерес у местных банков, иностранных инвестфондов и просто частных инвесторов. И благодаря прозрачности бизнеса и бурному росту наша компания имеет возможность активно обсуждать различные схемы дополнительного финансирования. Рассматриваем мы и другие варианты привлечения новых капиталов – например, выпуск облигаций.

А на биржу не собираетесь выходить?

Мы пока еще не достигли необходимых для этого оборотов. У нас, безусловно, есть такие планы, но они будут реализованы явно не в следующем году.

Россия уже второй год подряд занимает первое место в глобальном рейтинге рынков, привлекательных для инвестиций в торговлю, который составляет консалтинговая компания А.Т. Kearney. Когда этот интерес может воплотиться в реальном розничном буме?

В следующем году имеет смысл ждать выхода на ваш рынок нескольких новых западных сетей. Но я не думаю, что западные ритейлеры инициируют в России единовременный розничный бум. Мы ждем от них спокойного и последовательного выхода на рынок.

Открытие сети гипермаркетов компании Wal-Mart в Мексике даже привело в свое время к снижению инфляции в этой стране. Возможно ли повторение такого сценария в России?

На самом деле такой тренд проявляется во всем мире. Розничная торговля действительно имеет огромное влияние на уровень инфляции в стране и среднюю стоимость потребительской корзины. Общеизвестно, что для снижения этих показателей необходимо в том числе активнее развивать ритейл. А розничные сети, в силу своего ценообразования и огромного товарооборота, будут способствовать снижению уровня денежной массы на руках у населения и, соответственно, препятствовать обесцениванию местной валюты.

«Существует риск возникновения управленческих конфликтов»

Известно, что для оптимизации управления удаленными торговыми объектами вы собираетесь использовать принцип Carrefour – создавать новые команды, которые будут работать автономно. Вы всегда так – просто копируете уже успешно опробованные модели?

Мы на самом деле вовсе не копируем принципы Carrefour. Безусловно, у них можно многому поучиться в области оптимизации бизнес-процессов. Но у нас в команде есть и экс-сотрудники других мировых лидеров – к примеру, французской сети Geant, английской Tesco и т. д. И мы с их помощью изучаем лучшие решения, чтобы потом внедрить их в свою систему. Мы действительно создаем такие автономные команды менеджеров. И даже более того, в сети «Мосмарт» каждый гипермаркет является отдельным бизнес-юнитом, состоящим из 400–450 сотрудников.

Вы не опасаетесь, что при такой системе могут возникнуть перебои в управлении всей сетью, начнется «междоусобица»?

Нет, не боимся. Ведь существуют единые правила, корпоративная политика и, в конце концов, директора гипермаркетов, которые назначаются центральным офисом. Безусловно, существует риск возникновения управленческих конфликтов, но это, на мой взгляд, даже будет лишним стимулом для дальнейшего усовершенствования всей системы менеджмента.

Децентрализованным станет и финансирование – «Гиперцентр» готов сотрудничать с локальными инвесторами. Почему вы решили обратиться к такой схеме?

Для нас прежде всего важен темп развития. И для этого в регионах мы действительно готовы обратиться к помощи локальных инвесторов. Они будут привлекаться к девелопменту и финансированию строительства торговых центров, где «Мосмарт» будет выступать в качестве якорного арендатора.

Журнал "Секрет фирмы" № 40 (79) 25.10.2004
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.238 сек.
Яндекс.Метрика