Революционер поневоле

Миллиардные убытки заставили электронного гиганта пойти на революцию. Чтобы вывести компанию из кризиса, новый директор Matsushita Electric Industrial Кунио Накамура отказался от некоторых принципов управления, которые постулировал гуру и основатель компании Коносукэ Мацусита. Несмотря на шокирующие нововведения, Кунио Накамура утверждает, что чтит имя основателя и продолжает следовать традициям Мацуситы.

До недавнего времени такие гиганты, как Sony , Hitachi, Toshiba и Matsushita, десятилетиями развивались и росли с оглядкой друг на друга. Компании почти одновременно выходили на новые рынки сбыта, осваивали новые технологии и выпускали ноу-хау с похожими названиями. Такая стратегия «одной упряжки» стабильно обеспечивала им лидерство на мировых рынках электроники. Однако с 2000 года компании начали нести крупные убытки, которые привели японские корпорации к потере лидирующих позиций. Чтобы не лишиться своего бизнеса, нацеленным исключительно на увеличение экспорта и расширение линейки продукции, «электронным экстравертам» пришлось стать «интровертами» и искать недостатки в собственном внутреннем управлении .

Тень отца Matsushita

История Matsushita Electric началась в 1917 году, когда 23-летний Коносукэ Мацусита основал компанию и назвал ее своим именем. Первоначальный капитал фирмы составил около $50. Под мастерскую Мацусита приспособил собственный крохотный домик. На работу взял брата жены, который впоследствии стал президентом компании S anyo и еще троих человек. Никто из пяти сотрудников новой компании не имел даже среднего образования. Недостаток знаний компенсировался упорной работой по 18 часов в сутки.

Первым прорывом Matsushita стало производство патрона для лампы, который помимо прочего имел розетку для других электроприборов. Однако Мацусите удалось продать всего сотню патронов. Спасение пришло, когда крупная компания Kawakita Electric дала Мацусите заказ на изготовление 1000 изолирующих подставок для вентиляторов. Впечатленный качеством и скоростью работы, хозяин Kawakito Electric заказал Мацусите более крупную партию. Через несколько месяцев Коносукэ арендовал под производство электротоваров целый дом. К концу 1920-х годов у молодого предпринимателя было уже восемь заводов, на которых трудились порядка 1000 рабочих.

Коносукэ Мацусита не хотел выпускать революционный товар. В те годы компания стремилась к высокой производительности при возможно более низких затратах. Matsushita грешила тем, что быстро усовершенствовала и удешевляла новые продукты, выпускаемые конкурентами.

Только на рубеже 1950-х годов в компании решили производить товары высокого качества и создали свою систему разработки новой продукции. Однако Мацусита побоялся рисковать и организовал совместное предприятие с голландским концерном P hilips . В 1952 году появилась Matsushita Electric Industrial. Японская сторона отчисляла P hilips роялти за технологическое руководство. В свою очередь голландцы платили японцам за организацию управления предприятием. Новая фирма построила в Японии современный завод, и Matsushita удалось поднять качество теле- и радиоаппаратуры до мирового уровня. Уже год спустя у компании появилась своя исследовательская лаборатория для разработки новых товаров.

Коносукэ Мацусита руководил компанией вплоть до 1973 года. За десятилетия правления его фигура стала культовой, причем не только в Matsushita, но и во всем японском корпоративном мире. Принципы управления, сформулированные Мацуситой в 1932 году, превратились в постулаты современного японского менеджмента. Например, деловая философия компании делится на семь политических установок – потребитель превыше всего; получение прибыли путем служения обществу; самостоятельное управление; сосуществование и совместное процветание; участие в управлении всех работников компании; честная конкуренция на рынке; люди впереди продуктов. Существуют и семь составляющих делового кредо – вклад в общественное развитие, справедливость и честность, сотрудничество и командный дух, совершенствование, учтивость и скромность, адаптация к ситуации, признательность.

Коносукэ считал, что компания Matsushita должна внести свой вклад в развитие общества посредством производства приборов столь же дешевых и доступных, как вода. До сегодняшнего дня (молодые работники иногда смущаются) все сотрудники компании должны каждое утро петь гимн и хором повторять девиз Коносукэ: «Наша работа улучшит жизнь, и мы внесем вклад в общественный прогресс». Так происходит изо дня в день в 46 странах мира. Matsushita Electric Industrial долго находилась под влиянием призрака ее основателя, умершего в 1989 году. Только глобальные убытки заставили руководство компании пересмотреть «святое писание» Мацуситы.

И змениться, чтобы выжить

Слабым местом корпорации Matsushita оказались не технологии, а маркетинг. На мировом ИТ-рынке начались динамичные изменения, а компания оставалась слишком неповоротливой. В Matsushita увлеклись гонкой за новыми продуктами, забывая снимать с производства морально устаревающую и не пользующуюся спросом продукцию. Хотя к 2000 году основной брэнд – Panasonic – по-прежнему пользовался популярностью во всем мире, и компания удерживала крепкие позиции на национальном японском рынке сотовых телефонов, DVD-оборудования и систем автоматического управления для автомобилей, положение Matsushita в секторе телевизоров и видеомагнитофонов стало заметно слабеть.

В 2002 году Matsushita объявила о крупнейших убытках. По итогам завершившегося финансового года компания потеряла $3,24 млрд. Объем продаж сократился на 10%, составив $51,7 млрд. В компании отметили снижение уровня продаж практически во всех секторах: производство мобильных телефонов, заводских станков и роботов, полупроводников и электронных компонентов. Финансовые результаты Matsushita низвергли ее с лидирующей позиции на мировом рынке бытовой электроники, позволив основному конкуренту – компании Sony – выйти вперед.

Огромные потери были связаны в том числе и с затратами на реструктуризацию, решение о которой было принято двумя годами ранее. На реализацию плана «Создание ценности ХХ I » Matsushita решила потратить $1,28 млрд.

В 2001 году руководство корпорации инициировало несколько технологических союзов. Так в августе 2001-го Matsushita Electric и компания NEC (мировой лидер по производству компьютеров, коммуникационных средств, электронных приборов) заключили альянс, чтобы проводить активную экспансию на рынке мобильных трубок. Месяц спустя Накамура, уже в должности президента Matsushita, создал совместное предприятие с Toshiba. В 2002 году с целью сокращения расходов на научно-исследовательскую деятельность, разработку и маркетинг Matsushita Electric поглотила пять отделившихся от нее в свое время дочерних компаний и перенесла часть производства в Китай. Подобные действия, учитывая затраты на реструктуризацию и конкуренцию, не были достаточно результативными. Практически все японские брэнды на тот момент производились на заводах в Китае, поэтому сообщение Matsushita о переносе производства не вызвало никакой реакции на рынке.

Если гора не идет к Магомету…

Настоящая перестройка мирового гиганта началась, когда Накамура решил пересмотреть непоколебимые принципы управления компанией.

К примеру, он отказался от практики пожизненного найма сотрудников – краеугольного камня системы трудовых отношений в компании. Штат из 290 000 сотрудников стал слишком дорогим и не окупал себя. Накамура впервые в истории Matsushita пошел на сокращение персонала. В 2000 – 2001 годах были уволены примерно 13 000 из 290 000 служащих. Это коснулось в основном работников среднего звена. Руководство пошло на этот шаг, несмотря на то, что выходное пособие, а также пенсионная реформа 2001 года значительно увеличили затраты компании на реструктуризацию.

Накамура сократил управленческую пирамиду с 13 уровней до 3. Значительную часть полномочий он передал молодым женщинам-дизайнерам и другим специалистам в возрасте от 30 до 40 лет. Накамура аргументировал это тем, что домашнюю технику, которой пользуются в основном женщины, не должны разрабатывать пожилые мужчины.

Кроме того, разработкой новых продуктов по настоянию Накамуры (кстати, бывшего директора по маркетингу), стали заниматься маркетологи, а не инженеры. В компании утверждают, что это произошло так. В 2001 году телевизоры Matsushita проиграли в конкурентной борьбе плоскоэкранным Sony Wega. Накамура, в то время глава аудиовизуального подразделения, спросил разработчиков, почему до сих пор не производятся модели Matsushita с плоским экраном. Инженер ответил ему, что центральная часть изображения на таком экране «проваливается» внутрь. Рынок уже сделал выбор в пользу плоских экранов, а инженер пытался доказать Накамуре, что такой продукт хуже. В результате Накамура лично настоял на изменении дизайна. Тем самым он продемонстрировал эффективность единоличного принятия решения руководителем, посягнув на провозглашенные Мацуситой принципы «полной самостоятельности и ответственности работника».

Еще одним спасительным решением нового директората компании стало сокращение количества брэндов. Корпорация Matsushita, владеющая торговыми марками Panasonic, National, Technics и Quasar, решила избавиться от брэнда National, сохранив его только на внутреннем рынке. Теперь почти вся продукция компании выпускается под маркой Panasonic (на нее приходится 90% мировых продаж Matsushita).

По словам руководства Matsushita, компания намерена последовать примеру конкурентов – Sony и Samsung Electronics, сделав ставку на один легко узнаваемый брэнд. Этот шаг позволил Matsushita значительно увеличить рекламные бюджеты, которые теперь направлены на продвижение одного брэнда – Panasonic.

Как сообщил Масато Томита, генеральный директор центрального офиса Matsushita Electric по странам СНГ, Азии и Африки, в прошлом году Matsushita потратила на рекламу Panasonic на российском рынке порядка 5 млрд йен. Пока рекламные бюджеты Panasonic опережает только корейская компания Samsung Electronics, единственный на сегодняшний день конкурент Matsushita в России.

Общий объем продаж товаров Panasonic в СНГ в 2003 году составил около $700 млн. В следующем году компания планирует достичь оборота $900 млн.

На шаг вперед

Так Matsushita избавилась от балласта и реанимировала бизнес. 2003-й финансовый год Matsushita Electric Industrial впервые с 2001-го закончила с прибылью, которая составила 42,1 млрд йен ($38,5 млн). (Для сравнения, убытки в 2002-м равнялись 19,5 млрд йен.)

Кроме того, корпорации Matsushita удалось потеснить главного конкурента на рынке плоскоэкранных телевизоров – компанию Sony. На год раньше, чем ожидалось, Matsushita начала производство плазменных телевизоров с диагональю 42 и 50 дюймов. В 2002 году корпорация заняла 24% быстрорастущего и крайне доходного рынка плазменных телевизоров, в то время как доля Sony была в три раза меньше. Брэнд Panasonic также улучшил свои позиции в секторе PlayStation. Matsushita стала пионером, а затем заняла доминирующее положение (более 50% рынка) в абсолютно новой товарной категории – DVD-рекордеров с жестким диском, вытесняющие видеомагнитофоны и обычные DVD-плейеры.

Сейчас доля рынка Panasonic в России составляет около 15%. По словам вице-президента компании Matsushita Electric Idustrial Юкио Шотоку, в 2003 году Matsushita получила около $9 млрд от продажи продуктов, которых раньше просто не существовало.

Это прорыв по сравнению с тем временем, когда Matsushita называли maneshita («имитатор»). Тогда компания попросту дожидалась, пока Sony или кто-либо из конкурентов произведет инновационный продукт, чтобы затем максимально быстро его усовершенствовать, удешевить и выпустить в огромных количествах. Вероятно, теперь конкурентам придется подражать Matsushita.

Так, например, недавно компания Sony представила свою новую стратегию реструктуризации компании. План, включающий сокращение расходов, передачу власти молодым сотрудникам и производство нового поколения связанных в единую сеть продуктов, был почти точной копией программы, обнародованной еще три года назад Кунио Накамурой. Это означает, что гонка за первенство продолжится.

Что такое Matsushita Electric Industrial

В ыпускает весь спектр бытовой и офисной электроники, компьютеры, промышленные и медицинские приборы, средства связи, полупроводники.

Работает в 46 странах. Продажи в 2003 финансовом году составили $71,9 млрд. Из них $34,85 млрд приходится на домашнюю электронику. На научные исследования в прошлом году было израсходовано $5,57 млрд.