7 августа 2020 г. Пятница | Время МСК: 04:42:13
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Новые тенденции в оплате труда в США



А.А. Соболевская, канд. экон. наук
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 21-12-2004
просмотров: 44220
Метод "растяжки"
Альтернативой традиционным системам оплаты в американских корпорациях в настоящее время является так называемый метод "растяжки". Этот метод хотя и с трудом, но пробивает себе дорогу, особенно в оплате труда административного и технического персонала отраслей высоких технологий. Достаточно назвать компании, которые уже перешли полностью или частично на данный метод: AT&T, Amoco, Boeing, DuPont, Eastman Kodak, Hewlett-Packard, Honeywell, Mobil, Motorola, Union Carbide.
Традиционная корпоративная стратегия по оплате труда, касающаяся окладов и часовых тарифных ставок, базируется на идеях и концепциях периода после Второй мировой войны. Цели подобных традиционных программ отражают философию централизованного контроля и управления (администрирования) по нормативным документам, составленным на основе анализа и оценки работ, что весьма типично для управленческих теорий того времени. Удивительно, что метод "растяжки" как альтернатива традиционному подходу впервые был применен в Вооруженных силах США, считающихся "сердцем" бюрократии. Дата внедрения его относится к 1990 г., и в принципе эта дата не случайна.
Критика традиционных систем окладов особенно стала нарастать в последнее десятилетие XX столетия. Один из разработчиков идеи метода "растяжки" Эдвард Лоулер суммировал следующие недостатки традиционных систем ранжирования окладов и часовых тарифных ставок:
  • концентрация на приблизительно описанных и часто меняющихся должностных обязанностях, причем различия в этих должностных обязанностях не всегда видны для определения "ценности" должности;
  • система подъема окладов и часовых тарифных ставок не всегда адекватно отражает различия в компетенции, профессиональном росте и вкладе работника;
  • ограниченные полномочия для менеджеров среднего звена в управлении заработком подчиненных;
  • трудности в определении вознаграждения исключительных работников;
  • невозможность быстрой реакции на изменения рыночных условий;
  • трудоемкость в поддержании и внедрении системы оплаты методом "растяжки".
    Следует сразу подчеркнуть, что новая концепция "растяжки" окладов и часовых тарифных ставок пока не доминирует в теории и практике систем оплаты труда. Наиболее широко этот подход применяется в компаниях, где введение новых продуктов, технологий и услуг является нормой корпоративной жизни. В организациях, где изменения в системе управления медленны и ступенчаты, доминируют еще старые системы окладов.
    Рассмотрим основные принципы нового подхода, которые заключаются в следующем:
  • широкие "вилки" окладов и ставок, заменяющие их традиционную структуру;
  • переключение доплат за компенсацию с работы на самого работника;
  • большая увязка с ценой рынка, а не с внутренним соответствием окладов друг другу в компании;
  • возрастающая роль премирования, связанная с групповым вознаграждением;
  • повышенное внимание к признанию и вознаграждению индивидуальных заслуг (1).
    Сам метод "растяжки" имеет следующие элементы.
    1. Количество рангов (разрядов) должностных окладов и часовых тарифных ставок колеблется в компании среднего размера от 15 до 30. В условиях метода "растяжек" максимальное количество рангов - 10. Должности внутри ранга рассматриваются как одинаковые по важности и ценности для компании. Таким образом, один ранг может включать в себя все должности технических исполнителей и менеджеров нижнего звена (мастеров). В стоимостном выражении получается достаточно широкая "вилка": по меркам города Даллас (2) на конец 2000 г. она составила от 36 до 72 тыс. долл. в год. Здесь важна не столько абсолютная величина, сколько сам размер "вилки". Оклады внутри ее устанавливаются в соответствии с ценами рынка и индивидуальными результатами. Таким образом, решения по окладам переносятся на уровень линейных руководителей, а служба управления персоналом играет консультативную функцию. Исходные оклады для новичков устанавливаются не по жестким нормам и процедурам (принцип минимума), а по уровню рынка труда и в зависимости от индивидуальных достоинств работника. Решение по этому поводу принимается линейным руководителем в соответствии с размерами выделенного бюджета. Со временем оклад двигается вверх внутри "вилки" в соответствии с профессиональным ростом и результатами труда работника, а также трендов рынка. В этом контексте преимущества метода "растяжки" следующие:
  • большая гибкость и реакция на изменения рынка труда;
  • стимулирование в условиях изменения содержания труда;
  • смягчение влияния организационной структуры на размер оклада;
  • стимулирование карьерного роста;
  • смягчение дифференциации уровней окладов и часовых тарифных ставок внутри компаний.
    2. Оплата труда основана на компетенции работника при повышенном внимании к его способностям и постоянному развитию. Все это важно в условиях доминирования инновационной экономики, основанной на знаниях. Данная система оплаты ориентирована на стимулирование тех работников, которые заинтересованы в росте и развитии своих навыков. Концепция "растяжки" переключает внимание менеджмента на работника. Решение по окладам не принимаются больше на основе описанных должностных обязанностей и ценности должности. Работникам как бы посылается сигнал: "Ваша ценность зависит от того, что Вы можете делать. Чем больше мы ожидаем от Вас, тем большую ценность Вы представляете для нас". В контексте метода "растяжки" работники привязываются к "вилкам" должностных окладов на основе этапов их карьеры. Внутри "вилки" рост окладов также увязывается с оцениваемым уровнем компетентности, причем больший рост окладов оказывается у тех работников, которые демонстрируют приобретение новых навыков или существенное развитие старых.
    3. Повышенное внимание к рынку труда. При использовании метода "растяжки" акцент переносится от поддержания баланса окладов внутри организации к поддержанию внешней конкуренции на рынке труда. Должности и уровни окладов группируются только на основе данных рынка и ценности должности. В этом подходе есть определенная логика. Если платить ниже рыночной цены, отбор и найм, а также удержание персонала будут под угрозой. Если платить выше рыночной цены, затраты на трудовые ресурсы возрастут. Высокие ставки стимулируют найм работников высокого уровня, но это имеет смысл, когда профессионалы подобного уровня полностью используются.
    4. Повышенное внимание к групповому премированию. В этом контексте в основу системы кладется принцип: оклады оценивают индивидуальные результаты, а премирование отражает групповые достижения. Именно поэтому метод "растяжки" часто согласуется с системой участия в прибылях и с акционированием. Часть премирования переходит в пенсионный фонд и откладывается или платится по результатам годовой работы. Таким образом, в основе новых подходов к установлению окладов и часовых тарифных ставок лежит не установление окладов по внутрифирменной системе ранжирования в соответствии с внутренней оценкой работ и их соотношением в компании, а гибкое сочетание цен рынка труда, индивидуальных и групповых результатов и уровня компетентности работника. Вообще в этих новых методах стимулирования труда много общих черт с теми, что уже довольно давно применяются на японских предприятиях.
    В Японии с самого начала внедрения системы классификации работ по американскому образцу на базе их оценки всегда существовали жесткие ограничения применения этого метода. Класс работы - это не единственный критерий определения зарплаты. Самая большая надбавка за класс, или ранг, могла составить 50% зарплаты. В японской производственной культуре долго ценился стаж, и японский менеджмент старался сохранить баланс между шкалой на базе оценки и шкалой стажа. Другой особенностью японской системы является то, что на практике оценка работ превращается в оценку способностей работника. Эксперты не классифицируют работу как таковую. Они стараются выяснить, что может человек, ее выполняющий. Еще одним специфически японским инструментом материального стимулирования, которым начали широко пользоваться на американских предприятиях, являются бонусы, о которых речь пойдет ниже (3).

    Переменные части оплаты труда
    Вторая часть пакета выплат - это дополнительные или переменные выплаты. Программа переменных выплат регулирует часть размера оплаты труда работника в соответствии с критериями, которые устанавливает работодатель. В противовес постоянной части выплат (оклады или часовые тарифные ставки), которые строятся исходя из заслуг или стоимости жизни персонала, переменные выплаты являются одноразовыми с точки зрения их причин и связаны с определенными критериями вознаграждения. Они целиком и полностью зависят от качества трудовой деятельности, а не от автоматической выдачи положенного оклада.
    Переменные системы выплат существуют довольно давно. Их новизна в последней четверти ХХ столетия вызвана изменением их содержания и областей применения. Например, система разделения общей экономии (групповая система премирования) применяется сегодня не только в производственных, но и в сервисных отраслях. Системы участия в прибылях стали носить регулярный характер, а не связываться чисто с пенсионными сбережениями. Помимо указанных видов стимулирования, существующих десятилетиями и изначально разработанных для мотивации рядовых сотрудников в целях получения фирмой дополнительных доходов, снижения себестоимости продукции, улучшения обслуживания клиентов, ускорения оборота наличных средств, появились новые программы мотивации: банк идей, групповые планы предложений, за достигнутые результаты и т.д. (4).
    Многие компании считают: достаточно внедрить годовые или квартальные "чоховые премии" с небольшим процентом от основной заработной платы, и можно сказать, что система переменных выплат уже в действии. На самом деле это не так. И в компаниях по-прежнему продолжают существовать традиционные системы оплаты, основанные на базовых выплатах.
    Рассмотрим ограничения этих традиционных систем.
    Во-первых, традиционные окладные системы напрямую связаны с иерархией компании. Здесь регулярно повышается зарплата в связи со стоимостью жизни. Такой подход привлекает работников, предпочитающих минимум риска в оплате труда и, следовательно, выполнение своих должностных обязанностей в соответствии с указаниями руководителей. Все это тянет за собой рост инфляционных расходов со стороны компании-работодателя.
    Во-вторых, в традиционных окладных системах отсутствует реальная мотивация персонала. Устанавливается бюджет на оплату труда, который равномерно расходуется в течение финансового года. Менеджеры, стремясь не обидеть и удержать работников, особенно в период инфляции, равномерно распределяют "куски пирога", тем самым стимулируя менталитет "гарантированной" заработной платы, а не оплаты по количеству и качеству труда.
    В-третьих, традиционные системы оплаты стимулируют нездоровый климат в организации, направленный против построения команд и рабочих групп. Процветают корпоративные "игры" по принципу "ты потерял, я получу" и др.
    В-четвертых, традиционные системы направлены в прошлое, стимулируя оплату за достигнутую производительность труда.
    Фактически оплата идет за старшинство и стаж, а не за текущую работу.
    Компании осознают недостатки традиционных систем. Именно этим вызвано развитие систем тотальной компенсации, основанных на принципе пропорционального использования всех видов выплат по следующему правилу: базовая оплата подчеркивает рыночную ценность работника в части его навыков и компетенции и сфокусирована на индивидууме, а переменные выплаты направлены на команды и рабочие группы, а также на вклад индивидуума в коллективное усилие по совершенствованию бизнеса.
    При переходе от традиционных систем к программам тотальной компенсации компания имеет два варианта: либо оставить базовые выплаты такими, какие они есть, добавив переменные выплаты к тем, чья производительность труда и качество работы исключительны, либо заменить часть базовых выплат переменными выплатами. Во втором случае возможны альтернативы:
    а) уменьшение базовых окладов и разработка системы стимулирования, превышающей замещенную часть при хорошей работе;
    б) прекращение базовых выплат, разработка плана стимулирования для финансирования будущих подъемов оплаты труда в период стимулирования (т.е. перед подъемом оплаты);
    в) сокращение потенциала базовой оплаты, разработка плана стимулирования, как в варианте "б", но с ограниченным повышением базовых выплат, т.е. плавный переход к тотальной системе компенсации.
    Компаний, выбирающих первый вариант, довольно много. В стратегию организации вводится лозунг всеобщей мотивации персонала при одновременной постоянной поддержке всего того, что необходимо для ее реализации. Переменные и единовременные выплаты предусматривают вознаграждения за хорошее обслуживание клиентов, за выполнение особо важных заданий. В части ежегодных выплат используется система распределения заработанной прибыли. Данные выплаты не рассматриваются как рост затрат на оплату труда, скорее, это сокращение затрат на оплату труда за счет повышения его эффективности. Ведь все выплаты тратятся из заработанной прибыли.
    Компании, использующие второй вариант и сценарий А, фактически посылают сообщение своему персоналу: производительность и качество труда учитываются. Компании, принимающие данный подход, фактически перекладывают часть расходов по зарплате на своих сотрудников. Данная стратегия хорошо работает там, где принята политика платить меньше рыночных ставок и менеджмент организации хочет закрыть эту брешь за счет переменных выплат, а не постоянных повышений основной зарплаты. Если бизнес-климат не постоянен или цикличен, компания, возможно, не захочет нести затраты по оплате труда, которые реальны сейчас, но могут быть неподъемными в будущем.
    Сценарий А также не снимает ответственности с работодателя в части разъяснения новой системы оплаты своему коллективу и создания точной системы оценки персонала. Только в этом случае можно добиться соответствующей мотивации при введении данной системы оплаты. Следует также учитывать, что сокращение базовой оплаты стимулирует уход хороших работников. Они могут приложить свои навыки в компаниях, где принята другая политика в области оплаты труда. Поэтому данный сценарий рекомендуется применять при наличии серьезных финансовых трудностей как средство выживания, сопровождая данную акцию широким паблисити процентов срезания постоянной части основной заработной платы у верхнего и среднего звена управления.
    Сценарий Б означает отказ от регулярных подъемов окладов на определенный промежуток времени - от года до нескольких лет. Этот сценарий хорошо работает, когда требуется быстрое внедрение новой системы вознаграждений. Если в фирме плохие финансовые результаты и она платит ниже или на уровне рынка, данный сценарий может существенным образом изменить организационную культуру компании по стимулированию достижений установленных результатов. Еще лучше данная система работает, если компания платит выше рынка. Фактически происходит выравнивание с рыночными ставками и создаются предпосылки для оплаты только тех работников, которые имеют уровень производительности и качество работы выше среднего.
    Сценарий В применяется тогда, когда компания хочет доминировать в пакете переменных выплат, но не в данный момент, а со временем. При этом ставится цель построения специального фонда переменных выплат в течение нескольких лет. Идет постепенное снижение бюджета окладов и замещение им данного фонда. Здесь также достигается положение "выплата по ставкам выше рыночных, но при превосходных результатах". Данный сценарий наиболее гладок с позиций организационных изменений, но результаты определяются в течение более длительного промежутка времени.

    Бонусы
    Системы переменных выплат могут быть условно сведены в три группы: программы бонусов, программы индивидуального стимулирования и программы группового стимулирования. Цели каждой из программ переменных выплат различны, и они намеренно разработаны для различных целей. Приведенная ниже табл. 1 иллюстрирует перечни этих программ в контексте тех целей, которые они преследуют.
    Рассмотрим программы бонусов, которые в литературе часто называют "усиливающими программами". Это системы премирования по усмотрению, по факту работы, которые основаны на субъективном мнении руководства о том, кого и в каком объеме премировать. Здесь работники в деталях не знают, что они должны делать для получения вознаграждения и в каком объеме они будут премированы. Не существует объективной оценки основы вознаграждения, и она, естественно, не гарантирована. В некоторых программах, как, например, "работник месяца", присутствует элемент сюрприза.
    В самой идее программы бонусов лежит принцип создания (стимулирования) у работника требуемой модели поведения, которая отражает ценности компании и признается ею. Идея направления поведения работника для выполнения конкретных целей компании не выражена явно, но она вызывает чувство лояльности, принадлежности к компании. Это хороший элемент для продвижения понимания идеи успеха в фирме, особенно когда компания находится на этапе перехода к системе оплаты по результатам трудовой деятельности. Достоинством данных программ является их гибкость и минимум бюрократизации при внедрении (5).
    Вместе с тем системы бонусов имеют ряд слабых мест:
  • связь между вознаграждением и работой может быть слаба, что снижает мотивацию персонала;
  • программы бонусов довольно дорогие, так как они включаются в бюджет предприятия заранее, в начале финансового года, и их финансирование фактически идет не по результатам той трудовой деятельности, за которую выплачиваются бонусы;
  • руководители, распоряжающиеся фондами бонусов, стремятся их использовать независимо от фактических результатов;
  • у работников может возникнуть чувство "обязательности" выплат бонусов независимо от результатов;
  • в условиях отсутствия четких критериев, чтобы избежать конфликтов, части работников выплачивается бонус в первый год, а части - во второй.
    Системы премирования на основе бонусов имеют несколько разновидностей: премирование руководителей по усмотрению, премирование работников с учетом программы признания или специального премирования (спот-бонусы), премирование основных (лучших) работников, премирование за коллективные и индивидуальные предложения.
    При премировании по усмотрению первый руководитель или совет директоров назначает нижестоящим руководителям премии, как правило в конце года, исходя из оценки результатов работы компании. В то время как общие результаты оцениваются на субъективной основе, объективные, заранее установленные стандарты производительности труда и качества работы не применяются при определении размера выплат. Очень часто размер выплаты устанавливается исходя из уровней предыдущего года. Фактически это гарантированные "дары", в случае если компания работает хорошо. В последнее время размеры подобных выплат в американских корпорациях снизились, уступив место другим видам стимулирования. Причина - в желании перейти на системы оплаты по результатам и увязать их со стратегическими целями компании. Фактически наметилась тенденция перехода к мотивационным бонусам, а не к гарантированным выплатам за принадлежность к управленческой элите компании.
    Специальные виды премирования (спот-бонусы) применяются в виде премирования за выполнение особо важных заданий. Слово "спот" в английском языке означает немедленно, отсюда и название вознаграждения. Исходя из названия при применении премии административные барьеры сводятся к минимуму, следовательно, здесь не может идти речь о стандартах производительности труда и качества работы. Подобные системы премирования применяются чаще всего на средних уровнях управления для вознаграждения работников, сделавших на шаг больше для выполнения своих обязанностей. Размер подобных вознаграждений не превышает в американских компаниях 100 долл. Возможны также безналичные варианты вознаграждений - подарочные сертификаты, оплаты обедов в дорогих ресторанах, сувениры с логотипом компании и т.д. Критерии выплат направлены в основном на стимулирование ценностей компании: повышение качества обслуживания клиентов, стимулирование командной работы, внедрение новых методов управления.
    Цель премирования лучших работников - вознаграждение исключительных результатов трудовой деятельности членов команд и рабочих групп, выполняющих определенный проект, или вознаграждение исключительных результатов труда конкретных индивидуумов в контексте бизнес-целей. Эти системы направлены на вознаграждение работника сверх типовых окладов, когда вознаграждение по заслугам или продвижение по службе исчерпало себя и представляет собой чисто субъективные планы премирования по усмотрению непосредственного руководителя.
    Как правило, данные системы вознаграждения хорошо работают там, где руководство четко информирует подчиненных о бизнес-целях. Они составляют примерно от 0,5 до 2 процентов от оклада и распространяются на специалистов и технических исполнителей. В последнее время в США размеры подобных премий увеличились до 5 процентов от оклада с тенденцией выплаты их в полугодичном или годовом цикле.
    Премирование за рационализаторские предложения работников изначально интенсивно применялось в производстве. Идея данного вознаграждения вытекает из того, что работники хотят делать предложения не только ради самого вознаграждения, но и ради вклада в рабочий процесс. Здесь очень важна популяризация данных вознаграждений при максимальном снятии административных барьеров. Вознаграждения предусматривают оплату предложений по снижению себестоимости, достижения конкурентного преимущества на рынке, улучшения качества продуктов и услуг, обслуживания клиентов. В условиях административной работы предложения могут быть направлены на снижение оборота бумаг, улучшение процедур учета, движения наличности и т.д.

    Участие работников в акционерном капитале компаний
    Наиболее рельефно инновации в области материального стимулирования в последние годы отразились в разработке систем участия трудящихся в акционерном капитале компаний, способствующих усилению мотивации работников. Это достигается за счет более тесной "привязки" работников к результатам деятельности фирмы, формирования чувства причастности и вовлеченности их в эту работу.
    Участие работников в прибылях происходит в форме отчислений в "фонды рабочих" доли прибыли текущего года с использованием льготного налогового режима. Создание рабочей собственности осуществляется посредством вложения в производство на льготных условиях накоплений от отчислений заработной платы.
    Особенность этой системы оплаты труда в США - множественность планов участия. В стране действует несколько тысяч планов. Уже в начале 90-х годов на предприятиях с качественно новыми формами собственности были заняты (и являлись держателями акций) около 10 млн человек (6).
    В целях стимулирования системы участия и упорядочения ее видов в 1984 и 1986 гг. были приняты регламентации, которые рекомендовали некоторые формы планов, были введены налоговые льготы, установлены нормы деблокирования рабочих фондов и регулирования обращения активов трастов. Законодательный акт 1989 г. уменьшил налоговые льготы, связанные со схемами владения акций, но, несмотря на это, они продолжают оставаться популярными (7).
    Управление рабочими фондами мелких и средних предприятий берут на себя банки и страховые компании, крупные же предприятия управляют ими сами. Активы рабочих трестов включают рядовые отчисления с прибыли и заработной платы (2 - 10%). Они могут также пополняться вкладами предпринимателя (в размере 25 - 100% рабочих взносов). Иногда предприниматели создают специальные фонды акций из прибыли, которые составляют до 15% годовой заработной платы участников.
    Необходимый для участия стаж определен в 1 год. Участие в прибылях имеет срочные и отсроченные планы. По первым - платежи производятся в срочном порядке с прибыли текущего года и выплачиваются сразу же по подсчету результатов, по вторым - работники получают соответствующее вознаграждение с ростом процентов чаще всего перед уходом на пенсию. Отсроченное участие формируют рабочие фонды, которые пользуются налоговыми льготами, к тому же существуют льготные условия предоставления акций. Вклады рабочих в трестах на весь период блокирования освобождаются от налогов. Продажа акций происходит с 10%-ной скидкой с биржевого курса.
    Доли финансового участия трудящихся очень различны по предприятиям и отраслям. Крупные корпорации, внедряющие планы участия, имеют незначительный процент акционерной собственности рабочих - от 2 до 10%, а средние и мелкие - от 20 до 35%. Вероятно, небольшие размеры фирмы более подходящие для внедрения планов участия, чем крупные: легче устанавливаются неформальные отношения между персоналом и дирекцией, лучше видны результаты деятельности предприятия и т.д.

    Системы индивидуального стимулирования (8)
    Эти системы в отличие от систем бонусов более ориентированы на расчетные формулы. Определяются критерии вознаграждения, и если установленные уровни достигнуты, то они сами генерируют денежный фонд. Системы стимулирования носят мотивационный характер, так как связь "результаты труда - оплата" выражена здесь яснее, чем в системах бонусов. Если требуемые результаты труда имеют место, то имеет место и вознаграждение. Системы индивидуального стимулирования более сильно влияют на поведение работника в части достижения тех целей, которые были перед ним установлены. Эффективность той или иной системы индивидуального стимулирования зависит от того, насколько сильна связь "результаты труда - оплата труда".
    Системы индивидуального стимулирования чаще всего используются в организациях, где поставлена задача концентрации внимания на краткосрочные организационные цели. К этим системам относятся системы стимулирования продаж, оплаты от выполненного объема - для рабочих (в русском варианте "сдельщина"), оплаты от поставленных целей руководителям.
    Системы стимулирования продаж, часто трактуемые как комиссионные выплаты, представляют собой формализованные программы, где размер вознаграждения основан полностью на количественных параметрах. Эти программы имеют своей целью достижение определенного уровня продаж. В противовес бонусам, которые напрямую не связаны с определенной производительностью труда и качеством работы, комиссионные выплаты, если они подтверждены продажами, имеют место. Здесь индивидуум контролирует результаты, и эти результаты можно количественно оценить в краткосрочном интервале. Следует отметить, что многие системы подобного рода стали неэффективными, так как они слишком нацелены на продажи, особенно на новые продажи, т.е. на привлечение новых клиентов. Тем самым размывается связь между оплатой и прибылью, т.е. конечным итогом любого бизнеса. Для локализации данного недостатка в некоторых программах комиссий применяются формулы, учитывающие удержание старых клиентов, количества продуктов на одного клиента и т.д.
    Комиссионные планы требуют частых корректировок, чтобы быть уверенным в соответствии этих планов условиям на данной территории, определенной группе клиентов, уровню прибыли. Поэтому при их разработке следует задавать себе следующие вопросы:
  • Стимулируют ли данные программы чрезмерное внимание к новым клиентам в ущерб старым, а также к продажам в ущерб обучению продавцов?
  • Увязан ли потенциал обслуживаемой территории с размером вознаграждения?
  • Учитывается ли в программе групповое вознаграждение, ибо любая продажа часто связана с усилиями группы?
  • Насколько сбалансированы базовая выплата и комиссия в части удержания имеющихся клиентов?
  • Нужно ли увязывать размер комиссии с системой стимулирования вышестоящего руководителя для отражения в программе не только индивидуальных целей работника, но и общих целей организации?
    Оплата от выполненного объема говорит в своем названии сама за себя. Данная схема оплаты не несет в себе никакого риска для работодателя, так как непроизводительный труд не оплачивается. С другой стороны, подобные системы стимулирования мало влияют на пропаганду лояльности, ибо в данном случае работник имеет больше интереса трудиться там, где в данном случае больше платят. В подобных условиях сложно планировать цикличность производства при столь нестабильной рабочей силе. Поэтому многие работодатели предпочитают в данных ситуациях платить минимум часовых тарифных ставок, гарантий и компенсаций и предоставлять дополнительные выплаты за исключительное качество и объем труда.
    Применительно к рабочим основная ставка устанавливается несколько ниже рыночного уровня. Затем определяется некий стандарт (временный или объем в натуральных единицах). Фактическое время деятельности работника для выполнения конкретного задания сравнивается с этим стандартом. В приведенной ниже табл. 2 показана схема расчета индивидуальной системы стимулирования, в которой фактическая повышенная ставка выплачивается по достижении 70% от установленной производительности. Эти 70% определены компанией потому, что фирма в действительности не ожидает от работника 100%-ной производительности в течение всего рабочего времени.
    Подобные системы расчетов используются в основном в производственных подразделениях с постоянным выходом на работу и четкими стандартами производительности труда. Однако эти системы не учитывают стимулирование работников, если они не занимаются непосредственным производительным трудом (обучение других членов бригады). Поэтому многие американские компании предпочитают в настоящее время отказываться от сдельщины и переводить рабочих на прямые почасовые ставки ниже или выше рыночных в зависимости от корпоративной политики. Указанные индивидуальные системы стимулирования на основе часовых выплат преобразуются в групповые.
    Индивидуальное стимулирование руководителей от поставленных целей имеет довольно длинную историю. Рассмотрим пример, приведенный в табл. 3, где показаны цели, которые необходимо достигнуть, чтобы получить годовую премию, она может составить 30% от базового оклада. На основе данных таблицы можно рассчитать годовую премию менеджера центра прибыли, которая составит 30% при достижении поставленных целей, 45% - при их фиксированном превышении и 15% - при достижении минимального порога. Если не будет достигнут хотя бы один из показателей в пороге, менеджер не получает премию вообще. Следует отметить, что хотя данные системы стимулирования носят мотивационный характер, разработчики должны очень внимательно определять уровни достижения показателей. Речь идет о том, что во главу угла ставится взаимоувязанная коллективная производительность и финансовые результаты, а не принцип "чем больше, тем лучше".
    Таковы главные направления развития системы материального стимулирования в США.
    Рассмотренные новые системы материального стимулирования являются основой для разработки и внедрения нововведений в этой области разными фирмами. Крупнейшей корпорацией, обновившей свою систему еще в начале девяностых годов, является корпорация 3М ("Миннесота Майнинг энд Мэньюфэкчуринг"), входящая в число ведущих компаний мира и производящая 60 тыс. наименований товаров, среди которых медицинское оборудование, канцелярские принадлежности, шлифовальные материалы, кинокамеры. Материальное вознаграждение охватывает здесь заработную плату, бонусы, участие в прибылях, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале. В компании установлены различные должностные уровни для основных категорий - рабочих и конторских служащих, инженерного персонала, управляющих - с соответствующей базовой оплатой труда (9). Место данного вида работ в их иерархии определяется агрегированной оценкой должностных функций, которую получают на основе их формального описания. Некоторый показатель, не несущий отраслевой или профессиональной нагрузки, но позволяющий ранжировать различные виды работ в иерархии должностей, соответствует описанию трудовых функций. На основе такого показателя работнику устанавливается уровень базовой оплаты, которая затем видоизменяется в зависимости от индивидуальной продуктивности, но сначала без учета дополнительных выплат (премий, бонусов и др.).
    Такой комплексный показатель получается из суммы экспертных оценок по десяти факторам. Каждая оценка зависит от степени включения соответствующего фактора в реальное выполнение трудовых функций. Выделяется несколько таких степеней (А, В, С...) с численными коэффициентами. Математические вычисления очень просты, но позволяют сформировать критериальную основу соотнесения разных видов труда (10).
    Полученная в каждом конкретном случае суммарная по факторам оценка не привязана к узким профессиональным группам. Она позволяет в единой шкале сопоставлять труд разных работников, в том числе на различных предприятиях компании. Более того, такие оценки не увязаны жестко с конкретной структурой, гибко используются в процессе организационного развития и пересмотра содержания трудовых функций, обеспечивают уверенность работников в перспективах роста и карьеры. Сами же коэффициенты могут меняться в зависимости от технологической и коммерческой конъюнктуры. В любом случае суммарная оценка ставит полученное описание трудовых функций на определенную ступень корпоративной иерархии ("уровень ответственности" по терминологии 3М) с соответствующей базовой оплатой.
    Следующий этап процедуры разработки системы материального стимулирования основан на тщательном изучении ситуации на рынке труда, на оценке деятельности компаний-конкурентов в использовании "человеческих ресурсов". 3М проводит регулярное обследование уровней оплаты труда по 65 основным профессионально-должностным группам у своих 16 конкурентов, среди которых компании ИБМ, "Хьюлетт-Паккард", "Кодак", "Дженерал электрик" и др. По каждой группе в диапазоне 3% средней величины оплаты у конкурентов определяется базовая ставка, в которую не входят премии, дополнительные выплаты. Такой подход носит сугубо рыночный характер. Корпорация свободна от обещаний того, что базовая ставка станет стабильной или непременно будет расти. Она может и снижаться в зависимости от положения профессиональной группы на рынке труда, если спрос на данных специалистов упадет в результате экономической конъюнктуры, межстрановых изменений, технологических перестроек и т.п.
    Соотношение базовых ставок по "уровням ответственности" в 3М носит ступенчатый характер. На каждом уровне индивидуальная оплата выстраивается вокруг базовой ставки в зависимости от результатов труда. Индивидуальная ставка колеблется в диапазоне от 80 до 120% от базовой. Внутри этого диапазона выделяются четыре "зоны эффективности", показывающие соответствие трудовой деятельности описанию трудовых функций.
    Систему стимулирования работников сбыта в компании 3М характеризует корпоративный подход к дополнительным выплатам и премиям. Доходы этой категории персонала складываются из нескольких частей. Во-первых, исходя из описания трудовых функций устанавливается базовая ставка на основе состояния рынка труда. Каждый агент по сбыту или торговый агент должен иметь у себя не только описание своих функций, но и соответствующее описание для более высокого должностного уровня. Во-вторых, вводятся дополнительные выплаты, прямо увязанные с достижением плановых показателей по сбыту (целевых ориентиров). В-третьих, применяются специальные бонусы и комиссионные доплаты. Все это дополняется ускоряющими коэффициентами (акселераторами) по отдельным продуктовым направлениям.
    Материальное вознаграждение менеджеров в 3М разделено на две части: базовую зарплату и "участие в прибылях". При первом назначении работника на низкую управленческую должность доля вознаграждения, приходящаяся на "участие в прибылях", составляет от 5 до 15% и увязывается с прибыльностью, соответствующей подразделению. По мере служебного роста и продвижения руководителя доля "участия в прибылях" увеличивается до 1/3, а составляющие складываются по результатам деятельности подразделения, группы (сектора) и корпорации в целом. Такой подход касается прежде всего линейных руководителей. Участие в прибыли управляющих функциональных служб связано с результативностью корпорации в целом, и доля этой части корректируется с рангом руководителя в иерархии.
    Можно видеть, что в компании 3М реализуются основные принципы нового подхода в области материального стимулирования: широкие вилки окладов и ставок, заменяющие традиционную структуру окладов (за исключением управленческого звена, где сохранены 24 уровня базовой оплаты); переключение доплат за компетенцию с работы на самого работника; большая увязка оплаты с ценой рынка, а не с внутренним соответствием окладов в компании, повышенное внимание к признанию и вознаграждению индивидуальных заслуг, использование разнообразных форм поощрения для разных групп работников и другие новшества. При этом, однако, в корпорации используется и традиционная оценка работ в целях сопоставимости их отдельных видов внутри фирмы. Такой подход характерен для многих передовых фирм, внедряющих новые методы оплаты труда, включая в них наиболее рациональные моменты традиционных систем. Став пионером в области конструирования системы материального стимулирования, компания 3М ее постоянно изменяет в соответствии с новыми стратегическими задачами. Все это дает ей возможность сохранять свои высокие позиции в мире бизнеса.

Трудовое право N12 2004 год

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2020, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Кузьмина Ксения Алексеевна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.202 сек.
Яндекс.Метрика