11 декабря 2019 г. Среда | Время МСК: 08:47:32
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Враги доверия



Андрей Руденко
Источник: E-xecutive
добавлено: 16-07-2008
просмотров: 6653
Есть мелочи, не замечая которых, топ-менеджеры рискуют не только ухудшить атмосферу в компании, но и привести ее к финансовым провалам. Ведь бизнес-показатели фирмы часто напрямую зависят от психологического климата в ней. О некоторых тонкостях работы руководителя и правилах выстраивания коммуникаций – в материале E-xecutive.

Враги доверияЕсли ради эксперимента задать группе менеджеров вопрос: «Доверяют ли вам ваши коллеги и если да, то откуда вы об этом знаете?», то, как правило, большинство менеджеров ответит на первую часть вопроса утвердительно. Ответ на вторую часть вопроса отражает представление менеджера о собственной честности и прямоте и выглядит примерно следующим образом: «Я всегда откровенен со своими коллегами». А если спросить, способны ли они, их коллеги и подчиненные построить всеобщую атмосферу доверия в организации? Опыт подобных опросов показал, что в большинстве случаев сотрудники, которые уверены в собственной непогрешимости и прямоте, сомневаются в возможности создания подобной атмосферы в компании в целом.

Различия в восприятии доверия и возможности его поддержания на межличностном и общекорпоративном уровне объясняется тем, что большинство менеджеров достаточно четко понимают особенности функционирования организации. В связи с этим построение доверительных отношений, которые пронизывают все уровни компании, требует значительно больше знаний, инструментов и регулируемых психологических процессов, нежели выстраивание партнерских, доверительных отношений между, например, консультантом и клиентом. Так, в общении с клиентом консультант имеет гораздо больше возможностей для контроля над процессом коммуникации. С другой стороны, сотрудники организации ежедневно воспринимают десятки сообщений и информационных потоков, которые зачастую противоречивы просто потому, что компания – это взаимосвязанная система групп людей, департаментов, интересы и цели которых могут не совпадать даже с учетом общих целей компании. Когда консультант поддерживает деловые отношения с клиентом, он всегда может почувствовать, что на каком-то из этапов коммуникации возникает проблема. Работая же в организации, тем более в диверсифицированной, даже если вы занимаете ответственный пост, вы не всегда можете идентифицировать ту или иную проблему.

Доверие в организации – это трехуровневое понятие. Первый уровень – это стратегическое доверие. Иными словами, сотрудники компании верят в то, что топ-менеджмент и акционеры принимают адекватные, правильные решения, имеют четкое видение будущего компании и, руководствуясь стратегическим планом, ведут ее к успеху. . Иными словами, сотрудники компании верят в то, что топ-менеджмент и акционеры принимают адекватные, правильные решения, имеют четкое видение будущего компании и, руководствуясь стратегическим планом, ведут ее к успеху.

Второй уровень – персональное доверие. В данном случае сотрудники компании доверяют своим непосредственным руководителям, чувствуют их профессиональную и психологическую поддержку, верят в то, что к ним относятся справедливо и честно. Непосредственный руководитель в данном случае воспринимается как человек, который придает серьезное значение профессиональным и эмоциональным потребностям сотрудников и ставит общие цели организации выше своих собственных. . В данном случае сотрудники компании доверяют своим непосредственным руководителям, чувствуют их профессиональную и психологическую поддержку, верят в то, что к ним относятся справедливо и честно. Непосредственный руководитель в данном случае воспринимается как человек, который придает серьезное значение профессиональным и эмоциональным потребностям сотрудников и ставит общие цели организации выше своих собственных.

Наконец, третий уровень – это корпоративное доверие, когда сотрудник не доверяет каждому из коллег в отдельности, но верит в ценности организации, в компанию как таковую. , когда сотрудник не доверяет каждому из коллег в отдельности, но верит в ценности организации, в компанию как таковую.

Тем не менее, несмотря на сложность построения атмосферы доверия в компании, оно необходимо, поскольку, по мнению авторов, бизнес-показатели компании напрямую зависят от психологического климата в ней. Очевидно, что основные качества, которые позволяют топ-менеджменту выстраивать доверительные отношения в компании, не новы: это постоянство и последовательность в принятии и проведении в жизнь решений, открытость к общению и умение разрешать конфликтные ситуации. Однако, помимо всех вышеперечисленных качеств, топ-менеджер должен четко понимать, что доверие в компании необходимо постоянно защищать от врагов – как видимых, так и незаметных на первый взгляд.

Что представляют из себя «враги доверия»? Иногда это может быть отдельный сотрудник: например, линейный менеджер первого уровня, регулярно выказывающий свое негативное или презрительное отношение к топ-менеджменту или акционерам. Это могут быть особенности поведения менеджеров – как очевидные, так и скрытые. Например, руководитель подразделения увольняет сотрудника и уверяет его коллег в том, что это последнее увольнение. И через небольшой промежуток времени подписывает приказ об увольнении еще троих. С другой стороны, латентным врагом может быть несоблюдение конфиденциальности, когда вы ведете переговоры с коллегой и искренне верите в то, что их суть не пойдет дальше вашего кабинета, как вдруг через месяц о ваших переговорах начинают ходить слухи по всей компании. Можно выделить несколько основных ошибок (врагов доверия), которых следует избегать.

Непоследовательность действий – это один из наиболее серьезных барьеров для достижения атмосферы доверия в организации. Причем, в большей степени, опасна непоследовательность именно менеджеров компании, а не клиентов или партнеров. Представьте себе руководителя, который в мае объявляет своим подчиненным, что он намерен еженедельно за общим ланчем проводить неформальные совещания, посвященные обсуждению операций компании на рынке. Посылая данный message, менеджер подразумевает, что активное участие сотрудников будет поощряться и, кроме того, выразится в еженедельных отчетах о проделанной работе. Однако в последующие две, три и даже пять недель совещания не проводятся в связи с тем, что руководитель перегружен командировками. На седьмую неделю, вернувшись из командировки, он вообще бросает затею с совещаниями, мотивируя это тем, что в летний период деловая активность падает и вряд ли можно реально судить об эффективности бизнеса. Наконец, когда в октябре он вновь загорается идеей и утверждает, что она полезна и сработает, подчиненные уже не верят ему.

Дифференциация стандартов

Еще со школьной скамьи большинство людей замечают за собой подозрительное и неблагожелательное отношение к так называемым «любимчикам» и, соответственно, к преподавателю, который выделяет из класса фаворита. Подобную психологию можно экстраполировать и на компанию, когда, например, гендиректор компании позволяет одному из лучших сотрудников компании нарушать правила внутреннего трудового распорядка. Как правило, подобное поведение влечет за собой не только негативное отношение к сотруднику, но и к самому генеральному директору, который в своих действиях руководствуется двойными стандартами. Например, офис абстрактной компании в одном городе напоминает дворец, в то время как сотрудники подразделения компании в другом городе вынуждены ютиться в душных и тесных помещениях. Безусловно, цены на недвижимость различны в разных городах любой страны, однако подобное отношение генерального руководства к сотрудникам компании неминуемо вызовет отрицательные эмоции и, как следствие, подозрения.

Игнорирование некомпетентности – также достаточно распространенная ошибка, которую допускают руководители компаний. В данном случае мы не говорим о профессиональной некомпетентности, которая достаточно очевидна и быстро выявляется еще на собеседованиях при приеме на работу. В большей степени стоит уделять внимание компетентности эмоциональной, под которой подразумеваются поведенческие характеристики сотрудников организации. В частности, крайне отрицательное влияние на психологический климат в коллективе и на производительность труда оказывают сотрудники, окруженные ореолом негативизма. Люди с подобным характером нередко встречаются во многих компаниях, однако их психотип не всегда бывает априорно отрицательным. Например, часто подобного рода негативизм возникает у тех сотрудников, которые не дождались повышения по службе или по какой-либо причине были обделены бонусами или другими формами материальной компенсации. Они, как правило, открыто не саботируют работу, однако склонны видеть во всех ее проявлениях негативные стороны. Подобное поведение часто ускользает от менеджмента, однако очень остро ощущается коллегами, в результате чего негативизм может распространиться на целый отдел. В качестве дополнительного примера можно привести излишне амбициозных сотрудников, которые деморализуют коллектив своим эгоизмом и ставят свои личные цели выше целей организации в целом. В любом случае, менеджер, который нацелен на построение доверительной атмосферы в компании, должен постоянно задавать себе вопрос: «Так ли ценен этот сотрудник, чтобы терпеть его поведение»? Безусловно, с «проблемными» сотрудниками можно работать, вероятно, переводить их на более подходящие им участки работы, поводить сеансы коучинга, или, наоборот, увольнять. Однако игнорировать их нельзя, поскольку до тех пор, пока менеджер закрывает глаза на некорректное поведение подчиненного, каждый из его коллег будет чувствовать дискомфорт и, в конечном итоге, винить руководителя.

Доверяйте подчиненным

«Однажды мы работали с одним топ-менеджером, который уверял нас в том, что он может успешно делегировать ключевые полномочия. Он взял на ответственный пост новую сотрудницу, однако оказался просто неспособен доверить ей участок работы. В результате он постоянно контролировал ее работу, указывал, что ей нужно делать в рамках очерченных компетенций и, наконец, сделал ее жизнь просто невыносимой. В конечном счете, он сам оказался в ситуации эмоционального стресса и, что хуже всего, не дал возможности новой сотруднице профессионально развиваться».

Как правило, подобное поведение менеджеров приводит к тому, что наиболее талантливые сотрудники, не вынося атмосферу недоверия к ним, покидают компанию.

Одним из очередных проявлений недоверия является нежелание топ-менеджеров вникать и разбираться с политически и психологически сложными ситуациями в компании. В частности, не стоит игнорировать слухи, которые обсуждаются практически всеми сотрудниками компании, в то время как CEO предпочитает делать вид, что он ни о чем не догадывается. (Например, когда один из ключевых сотрудников компании внезапно получает приказ об увольнении, а на следующий день на общем собрании об этом не говорится ни слова.) Подобные проблемы имеет смысл выносить на общее обсуждение, вкратце объяснять положение вещей и отвечать на встречные вопросы. В данном случае эффект будет гораздо лучше, нежели в том случае, если топ-менеджера заподозрят в том, что он скрывает от коллег и подчиненных какую-либо информацию.

«Однажды Майкл Райс , глава , глава Prudential Securities` Private Cli­ent Group, рассказал нам об одном совещании, на котором группа менеджеров представляла презентацию, посвященную организационным изменениям, которые должны были улучшить операционные показатели. Прослушав презентацию, Райс коротко заметил: «То, как вы описали это, пугает меня». В помещении воцарилась тишина, и совещание закончилось в неловком молчании. Один из подчиненных Райса впоследствии рассказал нам, что после его короткого заявления последовала волна массовых увольнений».

Этот пример свидетельствует о том, что недосказанность и чрезмерная краткость была неверно интерпретирована подчиненными топ-менеджера, в результате чего последствия для компании оказались весьма плачевными. При этом открытость и постоянное поддержание коммуникации с сотрудниками на всех уровнях компании служит исключительно эффективным инструментом для преодоления недоверия и нервозности в моменты кризисов. Примеры многих компаний, оказавшихся в затяжных системных кризисах, говорят о том, что в большей степени сотрудники склонны думать о своих дальнейших карьерных шагах, нежели о проблемах и нуждах компании – это абсолютно типичное проявление инстинкта самосохранения. При этом общеизвестно, что люди больше всего боятся неизвестности. В данной ситуации роль топ-менеджера как проводника достоверной информации становится ключевой. Поэтому в критические для компании моменты необходимо четко и адекватно обрисовывать цели, которых нужно достичь, мотивировать свою позицию и объяснять сотрудникам, как именно компания планирует выйти из кризиса. Чем больше сотрудники будут знать о проблемах компании и о конкретных способах их решения, тем больше они будут преданы не только руководителю, но и самой компании даже во время кризиса.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.289 сек.
Яндекс.Метрика