Проблемы управления творческими коллективами

Андрей, тяжело ли руководить творческими коллективами?

— Задача творческого коллектива — решать творчески задачи клиента. Максимум внимания к задаче и минимум ограничений — и коллектив будет успешно работать. Еще, как и в любом коллективе, важно взаимоуважение. Если руководитель понимает и принимает эту комбинацию — «задача, уважение, минимум ограничений» — руководить творческим коллективом не сложно. Если не понимает — тогда, наверно, сложно.

Минимум ограничений — это значит, что ограничения должны быть понятны сотрудникам и тесно связаны с решением задач. На творческом языке это звучит как «без маразма».

Возникают ли конфликты из-за разногласий в видении определенного проекта дизайнера и заказчика?

— У любого такого конфликта есть универсальное решение, оно называется «решает ли то, что придумано, задачу клиента максимально эффективным способом».

И тут самое главное — четкая постановка задачи. Это совсем не так банально, как кажется. Иногда приходится тратить значительное время на то, чтобы определить и четко сформулировать задачу, но без этого начинать работу бессмысленно.

Рабочие «конфликты», когда в итоге заказчик принимает наши доводы, или мы принимаем доводы заказчика, случаются на каждом проекте. Но в профессиональном споре рождается истина.

Насколько должны соотноситься творческая и организационная составляющие в работе креативного коллектива?

— Творец и организатор в глубине души считают себя главнее и важнее друг друга. В большинстве креативных команд творческие и организационные обязанности разведены. Дизайнера за километр не пускают к заказчику, а менеджеру бьют линейкой по рукам, если он пытается творить. Для меня более приемлема ситуация «креативного бульона» — все варятся в одной кастрюле, решая задачу клиента. Идет непрерывный творческий процесс, самоорганизующийся естественным образом. Частичное пересечение обязанностей помогает понимать друг друга, и помогать друг другу, и, что интересно, лучше делать свою основную работу. Ну и, конечно, есть руководитель проекта, за которым — последнее слово.

Насколько сотрудники должны быть свободны в принятии самостоятельных решений? Как сочетаются творческий подход и контроль «сверху»?

— Максимально свободны, насколько это возможно, но не более того. У нас есть памятка внутреннего контроля, смысл которой сводится к одному — решает ли креатив задачу или нет. Еще есть граничные условия в виде сроков и бюджета. Удачное, пусть и рискованное творческое решение всегда поощряется.

Вам часто приходится «рассказывать» про чужую корпоративную культуру. А есть ли таковая в Вашей компании?

— Я бы обозначил нашу культуру как «здравый смысл». Это легко формулируется и исполняется, а отклонения заметны всем. У нас есть миссия — мы помогаем компаниям общаться с людьми, используя визуальные образы.

Многие пугаются полагаться на «здравый смысл» сотрудников, ведь это понятие относительное, а инструкция — абсолютное. У нас есть Книга — сборник случаев из нашей жизни, примеров удачных и неудачных решений. Прочитав ее, новый сотрудник обогатит свой опыт, и, есть надежда, что не повторит прошлых ошибок. Но Книга — не догма и не свод законов.

Андрей, можете ли выделить наиболее часто встречаемые проблемы внутренних коммуникаций?

— Проблема одна — непрофессионализм в коммуникациях. Интересно, что лучше всего с внутренними коммуникациями обстоят дела у профессионалов в этой области. Недавно в одной маркетинговой фирме видел внутренний фильм — очень здорово, сотрудники сделали сами про себя — снимали друг друга на рабочих местах, на футболе.

Непрофессиональный подход — это когда коммуникации происходят в назидательном тоне, сверху вниз, что иногда просто унизительно для сотрудников. Моя позиция — с ними нужно общаться на равных.

Выстраивая взаимоотношения внутри свей компании, Вы больше ориентируетесь на западный опыт или российский?

— Я бы сказал, на свой собственный. А также на опыт других творческих команд, откуда к нам приходят сотрудники. Если кто-то новенький приносит хорошие идеи — мы с радостью их «впитаем». Как показывает практика — нет принципиальной разницы в российском и западном опыте. И там и там есть и диктаторские стили, и демократичные, и такие же «креативные бульоны», как у нас.

Скорее играет роль конкуренция — где она сильнее, там обычно работают более эффективные HR-модели. Еще я замечаю, как практики небольших коллективов постепенно внедряются в крупные корпорации. Скажем, еще десять лет назад «job description» был необходимым атрибутом почти любой компании. Мы почти не писали жестких инструкций — во-первых, было лень, а во-вторых, всегда верили, что наши сотрудники умнее инструкции. Естественно, это применимо не для всякого дела. Но мы так живем уже 10 лет, и тут я начинаю замечать западные статьи, что, оказывается, полагаться на здравый смысл сотрудников — эффективнее, чем прописывать все в инструкциях. Ну что же, лень — двигатель прогресса.