23 сентября 2019 г. Понедельник | Время МСК: 05:28:47
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Как сделать, чтобы агентство по подбору персонала работало для вас лучше, чем для других клиентов?



добавлено: 05-03-2009
просмотров: 5598
Существует ли такое кадровое агентство, которое всем своим клиентам оказывает услуги одного и того же уровня качества? Можно задать руководителю кадрового агентства вопрос о том, есть ли у него клиенты, для которых делается все самое лучшее, и клиенты, получающие услуги качеством похуже.

Скорее всего, большинство руководителей агентств скажет, что это не так, что все клиенты равны. Особенно, если платят за услуги одну и ту же цену (без надбавок за срочность, за сложность, за дополнительный гарантийный срок и др). И лишь немногие решатся сказать, что реально это не так.

На самом деле в одном и том же агентстве за одни и те же деньги разные клиенты получают услуги разного качества. И для этого есть две главные причины:

1. Консультанты по подбору персонала, работающие в агентстве, не могут быть одинаково опытны и профессиональны. И реальное качество услуг (а не декларируемый агентством стардарт) будет зависеть от того, какому консультанту достанется ваш заказ. Производительность труда (выработка) консультантов, допущенных к самостоятельному обслуживанию клиентов, может быть в 3 — 5 раз выше, чем у консультантов-аутсайдеров. А это значит, что лучшие выполняют заказы быстрее, их кандидаты чаще оказываются правильными, у них реже случаются невыполненные заказы.

2. У каждого консультанта обычно находятся в работе заказы для нескольких клиентов. Сознательно или неосознанно консультант ранжирует заказы, а, следовательно, и клиентов. Начав свой рабочий день, консультант за что-то возьмется в первую очередь, а что-то отложит. Какой-то работе, которую воспринимает как самую интересную и важную, уделит больше инициативы, сил и времени. А энергия и время для какой-то другой работы будут выделены по остаточному принципу.

Может ли руководитель агентства добиться того, чтобы для всех клиентов консультант работал одинаково энергично и добросовестно? Не может. У руководителя нет возможности вникать во все детали и постоянно контролировать работника. Да руководителю это и не нужно.

Чем руководствуется рекрутер, когда определяет, кому из клиентов он будет делать все самое лучшее и в первую очередь, а для кого будет стараться меньше и позже? Прежде всего, тем же, чем и руководитель агентства, т.е. текущей и перспективной выгодностью заказа. От выработки консультанта зависят и прибыль агентства, и заработок самого консультанта. Поэтому в большинстве случаев руководители агентства не стремятся влиять на то, как консультанты расставляют свои приоритеты по заказам и заказчикам.

Что может сделать заказчик для того, чтобы его заказы были для консультанта (а значит и для агентства) приоритетными? Ответ простой: для этого нужно быть не просто хорошим, а лучшим заказчиком. Исходя из многолетнего (с 1989 года) опыта работы в кадровом агентстве и наблюдений за большим количеством консультантов и их поведением, можно назвать следующие признаки лучшего клиента.

1. Доступность руководства компании или ее линейных подразделений для консультанта из агентства.

В первую очередь, это нужно не для того, чтобы работать через голову работников кадровой службы или жаловаться на них, а для того, чтобы правильно понять, какого работника нужно найти. Даже самые добротно разработанные описания должностей и заявки на подбор не заменят личной беседы с руководителем, которому будет подчиняться работник. Идеального кандидата не бывает, и консультанту в ходе поиска иногда требуется по конкретному кандидату посоветоваться с заказчиком. И гораздо эффективнее делать это с непосредственным руководителем искомого работника. Работа по заказам, где нет «доступа к телу» руководства, для консультанта менее комфортна и эффективна, вследствие чего он может отодвинуть заказ в очереди на выполнение. Да и точность подбора в таких случаях ниже.

2. Профессионализм сотрудников кадровой службы компании в работе с агентством.

В разных компаниях работу с кадровыми агентствами ведут разные люди. Иногда эти сотрудники рассматривают агентство и его консультантов как прислугу, которая не заслуживает уважения, и с которой не стоит считаться. Дальше по принципу «как аукнется, так и откликнется». У консультанта снижается интерес к работе для этого заказчика, приоритетность заказа падает. Грамотные и опытные профессионалы из кадровой службы компании хорошо понимают, что работа с кадровым агентством — это сотрудничество уважающих друг друга сторон. Где у каждой стороны есть свои обязательства.

Агентство должно активно и быстро, с использованием правильных технологий и ресурсов, находить требуемых кандидатов. А компания обязана быстро и объективно оценивать кандидатов, а также давать содержательную обратную связь по рассмотренным кандидатам. При правильной работе отсева кандидатов по резюме практически нет. Для такого клиента консультант старается сделать все самое лучшее и в первую очередь.

3. Профессионализм линейных руководителей в оценке и отборе кандидатов.

Кандидата, который прошел через фильтры в агентстве и в кадровой службе компании, дальше смотрит линейный руководитель. Обычно это предполагаемый будущий начальник кандидата. И от решения руководителя зависит судьба этого кандидата в компании. В идеале линейный руководитель должен комплексно и объективно оценить кандидата. Что значит комплексно? Во-первых, нужно оценить, может ли кандидат успешно решить те задачи, которые стоят. Часто линейные руководители рассматривают кандидата в основном только с этой стороны. Но одного «может» недостаточно. Необходимо оценить структуру мотивации кандидата. Насколько интересна и нужна ему именно эта работа, в этой компании, на предлагаемых этой компанией условиях? Руководителю нужно знать, «на какие кнопки» требуется нажимать, чтобы этот человек был хорошим работником, выкладывался, держался за работу. Нужно оценить его по критерию «хочет». Также нужно оценивать кандидатов по критериям «управляем и совместим» и «безопасен». Делать предложение о работе следует лишь такому кандидату, который по всем основным критериям имеет оценку «да, подходит».

К сожалению, на практике часто линейные руководители слабо владеют методами оценки и отбора кандидатов. И из-за этого происходят ошибки. В лучшем случае будет отсеян тот, кто мог бы стать для компании хорошим работником. Иногда объяснения бывают даже смешными. Мол, «усики у него какие-то не такие». В худшем случае принимают на работу человека, с которым в скором времени придется расставаться.

Если кандидата смотрел руководитель, не умеющий правильно оценивать и отбирать кандидатов, то результатом может быть скудная обратная связь для кадрового агентства. Кандидат не подошел, а почему, конкретного объяснения агентство не получает. Особенно если общение с агентством идет через сотрудника кадровой службы компании. Естественно, это сразу снижает заинтересованность консультанта в работе по такому заказу.

Наиболее сильные в профессиональном плане кандидаты обычно более разборчивы при выборе работы. К сожалению, нередки случаи, когда компании теряют потенциальных хороших работников из-за неправильного проведения собеседований в кадровой службе компании или в линейных подразделениях. Сильный кандидат не видит заинтересованного, профессионально внимательного и уважительного отношения к себе. И, даже получив предложение, выбирает для себя другой вариант.

Профессионализм линейных руководителей в оценке и отборе кандидатов очень выгоден и кадровой службе самой компании. Снижается риск принятия на работу неподходящего сотрудника, увеличивается «приживаемость» новых работников. Также уменьшается необоснованный отсев кандидатов и повышается эффективность подбора персонала.

4. Привлекательность должности и компании для кандидата.

Важно, чтобы компания и предлагаемые условия работы и найма не отпугивали кандидатов нужной силы. Лучшие кандидаты смотрят не только на уровень и порядок оплаты труда, не только на компенсационный пакет в целом. Обстановка в компании, отношение к кандидатам (будущим работникам), поведение руководителей, карьерные возможности (для некоторых), обеспеченность условиями и ресурсами для эффективной работы — это еще не весь список того, что влияет на решения сильных кандидатов.

В последние годы все большее значение играет имидж компании работодателя. Есть компании, куда сильные кандидаты идут неохотно или вовсе не хотят идти, сразу отказываются. И есть компании, где таких проблем не возникает. Хороший персонал — основа успеха компании. Но чтобы успешно привлекать и удерживать такой персонал, нужно вкладывать силы и средства в создание позитивного имиджа компании как работодателя.

Если должность и компания привлекательны для сильных кандидатов, консультант по подбору персонала работает для такой компании охотнее, отдача на вложенный труд здесь выше, эта работа скорее становится для него приоритетной.

5. Наличие в компании бюджета на подбор персонала. Когда в компании есть бюджет на подбор персонала, кадровое агентство обычно не имеет трудностей с получением оплаты за выполненные работы. Но на практике даже у весьма солидных агентств случаются задержки и трудности с получением оплаты. А в агентствах второго эшелона, часто работающих с менее солидными компаниями, это нередко является одним из проблемных моментов работы.

Если у агентства и консультанта возникают затруднения с получением оплаты за свой труд, интерес к работе с такой компанией снижается или проходит совсем.

6. Отсутствие «собачьих бегов».

Термином «собачьи бега» консультанты по подбору персонала обычно называют такую работу, когда один и тот же заказ на подбор персонала компания размещает сразу в нескольких агентствах.

Намерения компании при этом понятны. Пусть одновременно поработают несколько агентств. Мол, сильное агентство не должно бояться конкуренции. Оно должно практически и конкретно доказать, что оно сильнее. Также у компаний может быть и такой расчет: у кого-нибудь да получится. На самом деле, чем сильнее кадровое агентство, тем реже оно участвует в «собачьих бегах». Иногда компании не говорят агентству, кто еще привлечен к выполнению заказа. Но это обычно недолгий секрет: при общении с кандидатами правда довольно быстро узнается агентствами.

Ведь у самых сильных агентств базы данных во многом пересекаются. Также практически все агентства пользуются одними и теми же платными ресурсами Интернет для поиска кандидатов. И консультанту всегда неприятно, если показавшийся перспективным по резюме кандидат сообщает, что к нему уже обращались по поводу этой позиции из другого агентства.

«Собачьи бега» снижают не только заинтересованность консультанта из агентства, но и меру его ответственности. Когда консультант знает, что компания рассчитывает только на него, то нельзя надеяться «на того парня». Мол, я не сделаю, сделает кто-то другой. А если по вакансии работают одновременно несколько агентств, то такие заказы обычно становятся менее интересными для консультанта со всеми вытекающими последствиями для компании-клиента.

Идеальным для агентства вариантом является ситуация, когда по реально выполнимому заказу работает только одно агентство и компания сама не ведет параллельного активного поиска. Есть компании, которые концентрируют всю работу по подбору на вакансию в агентстве. И если каким-то образом возникает интересное резюме кандидата, то это резюме направляется в агентство. Для таких компаний агентством делается все самое лучшее и в самую первую очередь.

У ряда агентств есть четкая политика в области «собачьих бегов». Кто-то в них принципиально не участвует. Кто-то соглашается работать параллельно с кадровой службой компании, а иногда и в конкуренции с еще одним агентством. Особенно, если заказчик представляется крупным и перспективным. Затевая соревнование агентств, компания в итоге работает с более слабыми агентствами. В то же время работа крупной компании одновременно с несколькими агентствами — это нормально, но при условии, что вакансии четко распределены между агентствами с учетом их опыта и специализации.

Есть и некоторые другие факторы, влияющие на приоритетность заказов компании для кадрового агентства. Но самые главные факторы рассмотрены выше. И если компания действует правильно, то для нее охотно работают лучшие агентства, выделяют для этой работы свои лучшие силы и реально выполняют заказы компании как приоритетные.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.540 сек.
Яндекс.Метрика