21 июня 2021 г. Понедельник | Время МСК: 23:43:52
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Инвестиции Вексельберга, Мамута и других



Александр Головин
Источник: Журнал "Банковское обозрение"
добавлено: 02-08-2010
просмотров: 25543
Олег Царьков — глава Svarog Capital Advisors, компании, управляющей фондами прямых инвестиций общим объемом более полумиллиарда долларов. В интервью «БО» он рассказывает об удачных сделках, потерях, цене политических рисков и о том, почему вообще богатейшие россияне доверяют ему свои деньги.

— Олег, среди инвесторов фондов под управлением Svarog есть крупные российские бизнесмены. Вы можете их назвать?

— Ну, тех, кто сам не скрывает факта своих инвестиций от прессы, — могу. Это Виктор Вексельберг и Александр Мамут. А всего инвесторов двадцать девять, большинство из них — русские, и со всеми я давно знаком. Можно сказать, что это такое товарищество на вере.

— Каков объем средств, который вам удалось собрать и проинвестировать?

— В первом фонде было 300 млн долларов, его полностью профинансировала «Ренова». Во второй мы собирали средства со всех, объем commitments (обязательства инвесторов предоставить капитал по требованию. — Прим. «БО») составил также 300 млн, но вложили мы только 215, остальное не успели — наступил кризис. Ну, еще «айтишный» фонд у нас есть — там 15 млн.

— А зачем предпринимателю — тому же Виктору Вексельбергу — отдавать деньги, по сути, в доверительное управление для инвестиций в другие бизнесы? Почему бы не использовать эти средства для развития своих собственных компаний или не инвестировать в чужие бизнесы самостоятельно?

— Во-первых, наш договор с ним закончился в прошлом году, и те активы, которые мы не продали, мы отдали «Ренове». А во-вторых, мне «живых» денег никто не давал, это все-таки не классическое ДУ, когда «запулил» куда-то деньги, и кто-то ими как-то распоряжается. Фонд был сформирован также по принципу commitments. Мы нашли интересные проекты, презентовали их, а дальше «Ренова» могла встраивать их в свои структуры, а могла не встраивать, хотя, в общем-то, мы приносили такие вещи, которые «не встраивались». Плюс все-таки у любого олигарха есть портфель, который предполагает диверсификацию активов. Не все же в швейцарских банках держать.

— Расскажите об инвестициях Александра Мамута на примере «Корбины».

— Там была многоступенчатая сделка. Есть такое понятие «коинвестмент». Это нормальная практика, когда инвесторы, которые помимо денег могут еще что-то хорошее привнести в сделку, выторговывают себя право вкладывать дополнительные средства напрямую. У нас ни с кем из инвесторов такой обязательной договоренности нет. Многие наши инвесторы вообще рассматривают прямые инвестиции как способ диверсификации портфеля: вот есть ликвидный портфель из акций и облигаций, пусть будет еще и неликвидный — так интересней. Кстати, после кризиса, я думаю, многие поняли разницу в рисках. То есть переоценка наших активов, которую мы обязаны каждый год делать, — она «бумажная». Ну сделали оценку 31 декабря, ну и что? А сейчас смотрим апрельскую отчетность по портфельным компаниям — она на уровне 2008 года или даже лучше...

— То есть в каком-то смысле кризис кончился?

Некоторые коллеги говорят, что сейчас якобы все дешево. Ничего подобного. Хороший бизнес дешево стоить не будет.

— Я все равно считаю, что он далеко не кончился. Структурно экономика работает по-другому, и потребительское поведение другое, но это не значит, что ты в этом мире не можешь как-то жить. Есть те, кто разорился в кризис, а есть те, кто вырос... Так вот, возвращаясь к «Корбине» и Мамуту. Часть денег он вложил через наш фонд, часть самостоятельно. За то, что он инвестировал помимо нас, он, разумеется, не платил (стандартные условия оплаты работы управляющих: годовое вознаграждение за управление портфелем — 2% от его текущей стоимости плюс премия 20% от роста. — Прим. «БО»). Мой же подход в этом случае был такой. Во-первых, размер сделки составлял 150 млн долларов, то есть такую сумму не всякий потянет, а во-вторых, деньги — это хорошо, но кроме этого ценность представляют еще и мозги, связи, знания и т. д. Все это есть у Александра Леонидовича.

Сделка оказалась фантастически удачной. Мы использовали кредитное плечо и взяли на себя риск, который никто не хотел брать. Никто не верил, что [Александру] Малису удастся проложить «оптику». А лидерам рынка проще переплатить, но не рисковать. В итоге IRR (internal rate of return, внутренняя норма доходности. — Прим. «БО») после продажи «Корбины» Golden Telecom превысил 140%.

— «Корбина» — один из немногих случаев «выхода» в истории Svarog, поэтому оценка ваших портфелей в любом случае «бумажная». Но, тем не менее, можете назвать какие-то цифры, характеризующие доходность ваших фондов?

— По Renova — с момента первой инвестиции в «ВСМПО-АВИСМА» до момента передачи активов — IRR составил 36%. Но это с учетом того, что те активы, которые мы передавали, были оценены очень плохо — оценка делалась 1 октября прошлого года.

Справка БО

Svarog Capital Advisors — одна из ведущих управляющих компаний на рынке прямых и венчурных инвестиций. Образована в марте 2004 года как Renova Capital, подразделение по прямым инвестициям ГК «Ренова». В 2007 году после выкупа менеджментом Renova Capital была переименована в Svarog Capital Advisors.

Три фонда под управлением Svarog (Renova Capital One, Russian Retail Growth Fund и Earlier Stage Alternative Fund) инвестировали в общей сложности 530 млн долларов в следующие компании: «ВСМПО-АВИСМА», «Корбина телеком», казахстанская золотодобывающая компания Eurasia Gold, лидирующий оператор российского рынка экспресс-доставки «СПСР Экспресс», один из крупнейших в стране производителей коммерческого холодильного оборудования Polair, продуктовые сети SPAR Moscow и «Холидей Классик», ведущий складской девелопер в России «Международное логистическое партнерство», аптечная сеть «Здоровые люди», фармацевтическая компания Natur Produkt, 3PL-оператор Relogix, компания-автодилер «Авто Плюс», крупный мировой игрок на рынке машинного перевода PROMT, а также «Компетентум» — один из лидеров отечественного рынка дистанционного обучения.

— Насколько «просели» портфели в 2009 году?

— На самом деле большого смысла считать нет. Приведу пример. Март прошлого года — нижняя точка на рынке. Мультипликатор X5 не 10–12 EBITDA, как было раньше, а 6 (X5 Retail Group — публичная компания; при оценке непубличных компаний часто ориентируются на мультипликаторы конкурентов, чьи акции обращаются на бирже. — Прим. «БО»). По «Холидею» у нас по итогам года EBITDA был примерно 1 млрд 200 млн рублей. Из них 300 млн — это первое полугодие, остальное — второе. Долг — 8 млрд. Теперь представим, что мы оцениваем итоги первого полугодия и думаем, что второе окажется таким же. Получается, что вся компания стоит менее 4 млрд, то есть все страшно. Но во втором полугодии и EBITDA в три раза выше, и мультипликаторы выросли — картина совсем другая. Любые оценки в данной ситуации бессмысленны. Ни я, ни инвесторы всерьез к этим оценкам не относимся.

— Изменились ли настроения инвесторов в связи с кризисом? Вы намереваетесь собирать новый фонд?

— Да, но попозже. К инвесторам надо приходить с идеей. Некоторые коллеги говорят, что сейчас якобы все дешево. Ничего подобного. Хороший бизнес дешево стоить не будет. Мультипликаторы отросли, при этом за качественные активы сейчас начнется почти та же самая конкуренция, что была и до кризиса. Она будет меньше, поскольку отвалились некоторые деятели, но все равно будет. А качественный актив никто дешево продавать не станет.

По нашим портфельным компаниям и сейчас периодически ведутся разговоры в духе «Вам деньги не нужны?» Но даже если и нужны, то по каким оценкам я должен делать сделку? По итогам 2009 года? Но какой смысл, что я от этого выиграю?! Только рефинансирую долг, но я и так его рефинансирую — в банках.

— Это так просто?

— Банки сейчас «сидят» на ликвидности. Уже год сидят. Им надо куда-то вкладывать деньги. Финансовые инструменты публичных рынков сейчас не приносят доходности, достаточной для того, чтобы окупить стоимость пассивов. То есть надо заниматься кредитованием. При этом я наблюдаю такую тенденцию: банку сейчас лучше дать, условно, 5 млрд в одни руки и быть основным кредитором, чем раздать по 100 млн пятидесяти компаниям. По «Холидею», у которого, как я говорил, очень высокая долговая нагрузка, у нас было четыре предложения от банков по перекредитованию. В итоге мы все рефинансировали «длинными» деньгами.

— Насколько длинными?

— Пять лет.

— Это непривычно большой срок для российских банков...

— Это за пределами нашего инвестиционного горизонта. Я думаю, тут дело еще и в том, что мы не скрывали от банков свои потери, но зато показали положительную динамику и объяснили, чем она обусловлена, что мы делали и как. Почему у нас в первом полугодии EBITDA 300 млн, а во втором в три раза больше? Потому что мы погасили просроченную задолженность перед поставщиками, появился товар на полках — вот вам и результат.

— У банков сейчас скопилось много непрофильных активов в виде залогового имущества. Вы вели переговоры с банками на тему управления этими активами?

— Были такие разговоры, мы, в принципе, готовы предложить свои услуги. Но пока дальше общих разговоров дело не пошло. Впрочем, там есть такие активы, которые уже ничто не спасет.

Досье БО

Олег Царьков родился 22 сентября 1966 года в Москве. В 1988 году окончил Московский институт нефтехимической и газовой промышленности имени Губкина. В 1999 году получил диплом магистра международных фондовых рынков в ISMA Business School, University of Reading (Великобритания).

С 1988 по 1992 год работал инженером в «Газпроме». В 1992–1996 годы был совладельцем инвестиционной компании Grant. C 1996 по 1998 год — генеральный директор ИК Creditanstalt Grant. В 1999–2003 годы — управляющий директор, руководитель инвестиционно-банковского управления ИК «Тройка Диалог».

С 2004 года — управляющий партнер Svarog Capital Advisors (до 2007 года — Renova Capital).

— Но вам было бы интересно поучаствовать в управлении этим имуществом?

— В данный конкретный момент — да. Но если мы «поднимем» новый фонд — хотя бы в четвертом квартале, — то уже будет неинтересно. Какой смысл заниматься ди­стрессовыми активами, если есть возможность инвестировать в перспективные компании и отрасли?!

— Средства на новый фонд вы также будете собирать среди, условно говоря, олигархов?

— Сейчас мы разговариваем с западными рейзерами (raiser, или money raiser — специалист по привлечению денег. — Прим. «БО»), которые нам должны сказать, есть ли у институциональных инвесторов (пенсионных, хедж-фондов и т. д.) какие-то лимиты на прямые инвестиции в России, а если есть, то достаточны ли наши результаты или мы должны продемонстрировать что-то еще. Параллельно я буду разговаривать с теми инвесторами, которые мне уже давали деньги, и с теми, кто раньше не давал, но, может быть, даст сейчас.

— Есть мнение, что до кризиса доходность фондов прямых инвестиций достигалась за счет кредитного плеча, которое использовалось как на уровне фондов, так и на уровне портфельных компаний. Это так?

— И да, и нет. Если говорить о фондах, то леверидж (кредитное плечо. — Прим. «БО») почти не использовался. Наша сделка с «Корбиной» — это редкий случай. А что касается компаний, то доступность заемного финансирования могла обеспечить более высокие темпы роста, за что компании получали более высокие мультипликаторы при оценке. Но это не прямое влияние, а опосредованное, поскольку долговая нагрузка все равно вычитается.

В любом случае, долг надо уметь использовать. Можно опять-таки привести в пример историю с «Холидеем», когда долг брался, при этом компания каждый год удваивалась в размерах. Наш расчет был следующий. Когда мы «входили» в «Холидей», у нас уже был опыт инвестиций в продуктовый ритейл — в SPAR. И мы понимали, что ни один «федерал» самостоятельно в Сибирь не выйдет — только за счет консолидации с местным сетями. И мы инвестировали в «Холидей» в расчете создать крупнейшего локального игрока, в чем и преуспели.

Для банка сейчас лучше дать, условно, 5 млрд в одни руки и быть основным кредитором, чем раздать по 100 млн пятидесяти компаниям

Другой вопрос, что мы попали в ловушку размера. Компания стала стоить настолько дорого, что почти не осталось никого, кто способен ее выкупить. У нас два проекта, где мы попали в эту ловушку, — «Холидей» и МЛП («Международное логистическое партнерство». — Прим. «БО»), где мы понастроили складов, стали стоить миллиард и встал вопрос, кто в состоянии заплатить эту сумму. Во всем мире оказалось всего два потенциальных покупателя...

В общем, это примеры консолидационной игры. В такой игре и наши деньги, и заемные используются для M&A. Также и с нашим автодилером («Авто Плюс». — Прим. «БО»), в который мы вложились перед кризисом, но за время кризиса в два с половиной раза увеличили количество центров, сгребая по дистрессовым ценам объекты недвижимости. Очень интересная консолидационная игра получилась, хотя в данном случае она заранее не планировалась.

Мы попали в ловушку размера. Компания стала стоить настолько дорого, что почти не осталось никого, кто способен ее выкупить

— Сейчас банки, как вы сами выразились, «сидят на ликвидности», то есть можно ожидать смягчения условий кредитования. Означает ли это, что вскоре опять появятся возможности заработать на M&A-сделках с кредитным плечом?

— Я не верю в М&A ради M&A. К примеру, была такая идея. В Калининграде есть сеть «Виктория», на Урале большую долю местного рынка занимает сеть под брендом «Кировский», ну а в Сибири — «Холидей». Предлагалось объединить эти сети. Компашка получилась бы третьей по выручке в стране. Но синергии — ноль. Потому что у любого ритейлера 50% поставщиков — местные, а у федеральных поставщиков зональные цены. Условно, ты приходишь в «Вимм-Билль-Данн» и говоришь: «Я стал в три раза крупнее». Ну и что? Им без разницы. Они в «Викторию» будут грузить молоко из Москвы, а в «Холидей» из Омска. Выигрыша в закупочных ценах нет, в логистике тоже ничего не выиграешь, а «голова» только дороже получится — потому что появится центральный офис. Это имело бы смысл при выходе на публичный рынок, но в ритейле надо еще будет объяснять инвесторам, почему они должны продать «Магнит» и X5 и купить твои акции. Для X5, как для публичной компании, M&A имеет смысл, поскольку им нужно показывать своим инвесторам рост, а органично развиваться с их базы уже крайне сложно.

Любимый вопрос западных товарищей: «Как вы боретесь с политическими рисками?» Никак не боремся, просто в сырье не надо инвестировать

— Другими словами, само по себе «сидение» банков на ликвидности еще не сулит каких-то сверхприбылей на рынке прямых инвестиций?

— Нет. Ну, портфельным компаниями будет легче рефинансировать текущую задолженность. Но я все равно не верю, что банки в ближайшее время слишком уж активно начнут выдавать кредиты. Если только годика через два.

— В вашем портфеле большую долю занимает потребительский сектор. Это обусловлено отраслевыми предпочтениями ваших инвесторов?

— Знаете, любимый вопрос западных товарищей: «Как вы боретесь с политическими рисками?» Никак не боремся, просто в сырье не надо инвестировать. Вот в случае с Eurasia Gold (золотодобывающая компания со значительными активами в Казахстане. — Прим. «БО») я эти политические риски могу оцифровать. Когда мы в нее инвестировали, она была маленькой и никому не интересной. А потом неожиданно золото «поперло». Сразу же вызвали владельцев компании «куда надо» и объяснили, кому ее нужно продать...

Так что отраслевых предпочтений у инвесторов никаких нет, это мы выбираем, в каких секторах больше вероятность заработать и меньше — лишиться заработанного.

— Кстати, в вашем венчурном фонде есть деньги Вексельберга? Он ведь сейчас «ответственный за инновации».

— Нет. Там инвестировали люди, которым эти два конкретных проекта (PROMPT и «Компетентум». — Прим. «БО») были интересны. Моя же позиция такова, что здесь либо можно заработать много, либо вообще ничего.

— Ну и каково резюме? Удалось все-таки объяснить инвесторам итоги очевидно провального 2009 года?

— Прежде чем разговаривать с инвесторами, нужно иметь четкое собственное представление о том, что происходит с компаниями. Первые позитивные сигналы появились в декабре. По тому же «Холидею» в декабре был рост 50% по сравнению с ноябрем. В декабре всегда рост — из-за праздников, но обычно 25%. Январь — не показатель, ждали февраля и подтверждения позитивного тренда в марте. Дождались, и теперь можно сказать самому себе и, соответственно, объяснить инвесторам, что все наши компании кризис преодолели. Я не знаю, сколько они будут стоить «на выходе», но хотя бы уверен, что ни одна не разорится...

— Как вы говорили в прошлом году, «не списал активы — уже молодец». Так, один из наших крупнейших инвестфондов списал две компании...

— Официально — две, но помимо этого у них есть еще компании, которые ведут «активную загробную жизнь». Можно, конечно, радоваться, что мы ничего не списали, а кто-то списал, но это слабое утешение. Это примерно как Лионель Месси будет пыжиться, что он играет лучше, чем нападающий из второй российской лиги. А инвестора такие сравнения вообще не волнуют — его интересует, сколько денег получится «на выходе».

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.237 сек.
Яндекс.Метрика