24 мая 2022 г. Вторник | Время МСК: 11:35:19
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Коррекция ожиданий



Вячеслав Прокофьев
Источник: Газета "Элитный персонал"
добавлено: 23-08-2010
просмотров: 4109
Только деятельностный подход и клубная организация процесса, по мнению Тимофея Нестика, могут сделать российское бизнес-образование эффективным и современным.
Тимофей Нестик

35 лет. Образование: философский факультет МГУ им. М.В. Ломоносова, Школа консультантов по управлению при АНХ. Досье: к.ф.н., сотрудник Высшей школы международного бизнеса АНХ, Лаборатории социальной и экономической психологии Института психологии РАН. Работал в НК ЮКОС. Сотрудничает с компанией «Тренинг-Бутик».

 

 Тимофей, ты много работаешь как преподаватель и как бизнес-тренер. В чем, на твой взгляд, базовое отличие российских бизнес-школ от западных?

Не думаю, что я скажу что-то сверхудивительное, но если говорить коротко, то российское бизнес-образование в целом более консервативное, чем зарубежное.

В чем именно?

Прежде всего, конечно, в формах обучения и в том, что российские бизнес-школы, если не считать редких корпоративных MBA, значительно меньше интегрированы в жизнь реальных компаний. Западные бизнес-школы, напротив, активно формируют вокруг себя клубы корпоративных клиентов, регулярно втягивают их менеджеров в обмен опытом, в исследовательские и консалтинговые проекты, делают содержательные – а не чисто рекламные – рассылки, проводят для них веб-конференции и так далее.

Если коротко, какие изменения происходят в российском бизнес-образовании в связи с кризисом? 

Ключевое изменение ситуации состоит в том, что компании перестали оплачивать менеджерам обучение МВА и количество слушателей уменьшилось. Поэтому группы приходится объединять, дополнять слушателями программ, не связанных с МВА. Например, студентами магистерских программ, количество которых возросло в связи с госдотациями. И часто оказывается, что люди, объединенные в одну группу, имеют настолько разные интересы и опыт, что им сложно вместе работать, они меньше получают друг от друга. Кроме того, переключение на магистратуру и второе высшее образование может привести к размыванию стратегического фокуса бизнес-школы и снижению качества обучения.

В связи с этим как бы ты тогда рекомендовал выбирать бизнес-школу?

Во-первых, предпочтительнее те бизнес-школы, которые имеют партнерство с зарубежными. Второй критерий – количество слушателей. Например, если на программу Executive МВА набирают группу в 40–60 человек, это неправильно. Оптимальная численность – человек 12.

И тут третий, пожалуй, самый важный критерий – кто будет вашими сокурсниками? К сожалению, это становится ясно не сразу. Но это принципиально важный фактор.

Если брать западный МВА – как бы ты определил долю в результате всего обучения этого общения однокурсников между собой?

Довольно существенная. Большая часть нововведений, произошедших за последние 15 лет в зарубежном бизнес-образовании, относится к увеличению доли результата, которая связана с обменом знаниями, опытом, обсуждениями и совместными проектами слушателей.

В этом-то, кстати, и состоит сложность для российских бизнес-школ, так как основным трамплином для них не является, к сожалению, тот опыт, которым уже обладают участники. Кейсы, деловые игры и мастер-классы приглашенных специалистов продолжают оставаться у нас основными инструментами. Вдобавок учебные группы нередко формируются из людей, чей управленческий опыт очень невелик. Все это создает очень мало оснований для живой работы, для осмысления ошибок или прорывов.

В чем суть такой коллективной работы?

Если кратко, это совместное осмысление индивидуального или коллективного опыта, которое ведется вокруг определенной проблемы, актуальной для участников. У такой работы много вариантов и названий. Все они сводятся к идее обучения действием, которая, кстати, получила распространение в некоторых отечественных корпоративных университетах. Например, сессия может начинаться с того, что каждый участник рассказывает об опыте своего проекта, затем набрасываются идеи по решению проблемы, которую поставил один из участников, и каждый должен что-то сказать. Через какое-то время – может пройти неделя, месяц – мы снова собираемся на работу в коротком формате – 3–4 часа – и выясняем, что произошло с проектом. Спрашиваем одного участника: «Ну, мы тебе столько насоветовали в прошлый раз, ты вот нам рассказывал про сложный случай с одним из подчиненных или руководителем. Ты хоть что-нибудь использовал?» А тот разводит руками: «Нет, ребята, ничего из того, что посоветовали, не использовал. Но придумал вот такую фишку, которую сейчас расскажу и которая у меня сработала». Вот это обучение действием: мы учимся на реальных – а не игровых – последствиях своих и чужих действий, на опыте друг друга.

То есть это обучение через втягивание студентов в работу над реальным проектом других участников?

Да, через втягивание в проект и через рефлексию их собственных проектов, которая была бы интересна им и которая развивала бы понимание самой проблемы. Отталкиваться при этом нужно от реальных проблем, а не от тем учебной программы.

Есть что-то новое в организации учебного процесса на Западе?

Пожалуй, это виртуализация бизнес-образования – есть возможность вести занятия, не выходя из квартиры. Скажем, преподаватели западных бизнес-школ обзаводятся такими девайсами, которые позволяют практически с сотового телефона включиться в обсуждение. И сейчас масса появилась платформ, таких инструментов, которые позволяют значительную часть обсуждения вести дистанционно, когда мы объединяемся в Сети и видим друг друга. Такой формат как бы видеоконференций. К тому же расширяется возможность для так называемого team teaching, когда в аудитории находится один преподаватель, а два других участвуют в занятии через телемост. Потом, помимо этого живого взаимодействия в онлайне масса всяких подкастов. Я думаю, что в перспективе эта сфера будет разрастаться в российских бизнес-школах.

Не возникает ли у слушателей ощущения недостаточности деятельностного подхода – ведь студенты в первую очередь ждут трансляции хорошо упакованных знаний?

Это правда, слушатели бизнес-школ часто находятся поначалу в пассивной роли. Их позиция следующая: раз я заплатил деньги, то давайте мне самые сливки, очень сжато, транслируйте в мой мозг, а я уж как-нибудь разберусь. И отчасти первые разочарования неизбежно появляются в связи именно с такими неадекватными ожиданиями. Информационный вброс может быть эффективным только тогда, когда это накладывается на какую-то очень яркую, эмоционально пережитую идею, когда это связано с действием. Можно вспомнить вообще о механизмах научения – известно, что связи между нейронами в коре головного мозга образуются довольно медленно, иногда это может занимать до месяца, а вот если при этом человек испытывает какие-то сильные эмоции, то процесс ускоряется.

То есть чем сильнее стресс удастся создать преподавателю на занятиях, тем быстрее...

В том-то и дело, что стресс должен быть позитивным и связан с конкретным действием, отстаиванием своей точки зрения. По опыту могу сказать, что обычно ко второму году обучения в бизнес-школе слушатели становятся безумно уставшими и многие из них понимают, что самое главное, что они вынесли, – это все-таки связи, яркие переживания и прозрения. А отнюдь не объем знаний, за которым они первоначально приходили. Такая коррекция ожиданий неизбежна. Ведь знание – это прежде всего результат переживания. Знания тем и отличаются от информации, что несут личностную оценку, это почти личностный смысл. Вот в чем трудность обучения в бизнес-школе: если с самого начала обучения нет такого проекта или серии проектов, которые задевали бы самые важные для человека мотивы, связаны были бы с реальными рисками, включали бы человека в обсуждение, то все рассыпается. Кстати, примером такого практического подхода может быть бизнес-школа IMPM Генри Минцберга, который специально подчеркивает, что это не традиционный MBA, к которому он относится крайне критически.

Мне казалось, что люди идут в бизнес-школу даже не за знаниями, а за формированием профессиональных моделей поведения. Это не так?

Это может быть базовым мотивом для части слушателей. Хотя основной мотив для большинства наших менеджеров следующий: если у меня есть эта корочка МВА, то мне проще себя продать.

Но через что? Через новые знания?

Мне кажется, что после бизнес-школы человек получает скорее не реальную систематизацию знаний, а самоубеждение: теперь я могу себя называть управленцем. Это механизм самоназывания, овладения новой идентичностью. Именно это происходит на самом деле.

Это так и должно быть?

Пожалуй, нет. Но это неизбежно и связано с вопросом престижа.

Но если мы хотим получить от этого образования что-то действительно серьезное для своего личного развития, то самое главное состоит в том, с кем мы учимся. И что делает бизнес-школа, чтобы извлечь нечто важное из того факта, что мы пока вместе. И это как раз дело будущего.

Что нового есть в формах и методах бизнес-образования?

Довольно отчетливо видно: приходит понимание того, что нужны нестандартные формы взаимодействия. Что-то вроде театральных, сценических форм обучения, которые популярны в западных бизнес-школах. У нас это блестяще делает Антонина Ростовская в своей «Мастерской сценического действия в управлении» ГУ-ГУУ. Это те виды практик, которых очень не хватает традиционному бизнес-образованию: бизнес-импровизация, управленческий джаз.

Такой культурный опыт нужен бизнесу?

Это может показаться немного натянутым, но я глубоко убежден, что бизнес – это огромная лаборатория культурных форм жизни. И чем больше втягивается туда культурных моделей из различных видов искусства, из видов деятельности, которые напрямую с бизнесом не связаны, тем больший эффект получают участники и управленческие команды.

Нет ощущения, что в связи с кризисом бизнес уже ничему не может научить человечество?

Чему бизнес может научить современное общество, так это умению управлять разнообразием и умению управлять рисками. Правда, сегодня бизнес решает еще более трудную в масштабах культуры задачу – пытается ответить на вопрос: почему мы так плохо учимся на собственном опыте? Почему мы не можем учиться быстрее, чем наши конкуренты? Почему, даже научившись в одной организации, мы не можем это транслировать в новый бизнес, в новую для себя задачу?

На бытовом уровне кажется, что наоборот – бизнес подражает. Или использует, или оформляет. Но сам он не является источником ни смыслов, ни моделей. Точнее говоря, почему-то не хочется думать, что бизнес может являться источником смыслов. Может, недобитый философ во мне говорит.

А мне кажется, что именно философская позиция позволяет увидеть: не может такое количество энергии, усилий, причем лучших умов, заниматься бесперспективным уничтожением своей жизни. Очевидно, что мы накапливаем какой-то важный опыт, что все это не случайно. Но пока бизнес не научится учиться, все общество вместе с ним тоже будет наступать на одни и те же грабли.

"Элитный персонал" №6 (603), июнь-июль 2010 г.
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.104 сек.
Яндекс.Метрика