![]() |
Статьи Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта «Магнит» хочет стать крупным дистрибутором Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 годуСтатья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur» Нужно стараться делать шедеврыО том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен Интервью Лента новостей Более 60 женщин планируют подать в суд на Google из-за завышенных зарплат у мужчинМировой финал Global Management Challenge 2019 пройдет в России«Мегафон» станет единственным владельцем «Евросети»Магазин игрушек Disney появится в России осенью 2017 годаВ Castorama придумали интерактивные обои, рассказывающие детям сказки |
|||||||
Сохранить финансовый контроль над бизнесом и повысить эффективность работы подразделенийИван Пирожков, финансовый директор кадрового холдинга «Анкор» Источник: Журнал "Финансовый директор" добавлено: 07-12-2010
просмотров: 5345 Чтобы сохранить финансовый контроль над бизнесом и повысить эффективность работы подразделений, Ивану Пирожкову, финансовому директору холдинга «АНКОР», пришлось отказаться от централизованного управления деньгами группы. Проблема Слишком много времени уходит на решение срочных финансовых вопросов Кадровый холдинг «АНКОР» представлен 43 офисами в России и странах СНГ. В 2004 году началось активное вы-страивание холдинговой структуры. Было принято решение о централизации финансовой функции. Руководство группы стремилось объединить разрозненные «дочки», внедрить единые стандарты управленческого учета и отчетности, регламентировать планирование инвестиционных проектов, ввести систему бюджетирования. Такая модель помогла построить региональную сеть, заметно увеличить обороты, но в 2009 году холдинг подошел к этапу, когда стало ясно, что централизацию нужно приостановить. Причин было несколько. Во-первых, важные финансовые вопросы решались чрезвычайно долго. Во-вторых, менеджеры на местах во всем полагались на решения управляющей компании. В-третьих, централизованная система управления денежными потоками привела к тому, что менее эффективные подразделения постоянно «проедали» выручку более успешных. Стало ясно, что сеть из 43 офисов не может эффективно управляться из одной точки. Решение Децентрализованная система управления холдингом Суть предложенных изменений сводилась к превращению бизнес-подразделений в максимально самостоятельные структурные единицы, каждая из которых обладает не только расходами, но и доходами. Реформы начали с создания стратегических бизнес-единиц, руководители которых взяли на себя ответственность за финансовые результаты их работы. Всего в холдинге «АНКОР» создано восемь таких бизнес-единиц, выделенных по направлениям деятельности. Изменения также затрагивают некоторые принципы работы централизованного казначейства. Его функции разделили на два блока: операционно-сервисное обслуживание и управление финансированием. Все расчеты по-прежнему проводятся казначейством, но решение о необходимости оплачивать тот или иной счет принимает директор бизнес-единицы. Параллельно из состава бухгалтерской службы был выделен отдел расчета зарплаты и объединен с кадровой службой. В результате создан единый кадрово-расчетный центр.Теперь бизнес-подразделения самостоятельно оплачивают управ-ляющей компании услуги внутренних сервисных подразделений бэк-офиса. Результаты проделанной работы сложно оцифровать. Но уже заметно, как поменялось отношение к работе руководителей стратегических бизнес-единиц. Кроме того, снизилась нагрузка на бэк-офис. Популярные статьи по теме:
↑ Наверх |
Контакты ![]() ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а Поиск
|