24 мая 2022 г. Вторник | Время МСК: 00:14:32
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Михаил Задорнов: российским менеджерам не хватает базовых знаний




Источник: Банкир.ру
добавлено: 31-01-2011
просмотров: 4534
По версии проекта Ассоциации менеджеров и ИД "Коммерсантъ" "1000 лучших менеджеров России", лучшим менеджером в самой престижной категории — "Высшие руководители компании" — в 2010 году был признан президент—председатель правления ВТБ 24 Михаил Задорнов.

"Я в своей жизни не первый кризис с разными коллективами переживаю"

У вас большой опыт работы на руководящих постах в разных сферах — партия "Яблоко", бюджетный комитет Госдумы, Минфин, банк ВТБ 24. В чем специфика работы руководителя именно в бизнес-сфере, скажем, в отличие от чиновника или депутата?

— Разница прежде всего во времени, отводимом для принятия решений. В бизнесе все делается гораздо быстрее. Кроме того, бизнес-структуры гораздо менее бюрократизированы, управленческая структура здесь более гибкая.

Даже в государственных бизнес-структурах?

— Безусловно. С точки зрения структуры собственности ВТБ 24 — "внучка" государства. Но распространенное представление о том, что эта форма собственности накладывает какой-то отпечаток на бизнес-модель ВТБ 24, абсолютно неверно. С точки зрения бизнес-модели мы — структура, ориентированная на долю рынка и на прибыль.

А с точки зрения личных ощущений, вам где проще работать — на посту главы Минфина или главы крупного банка?

— Нельзя сказать, где проще. Сложно бывает везде. Особенно в периоды реорганизации. Например, во время старта бизнес-проекта ВТБ 24 было очень сложно выстраивать структуру. Наш банк, получив в наследство активы и филиальную сеть ряда коммерческих банков, находился в очень сложном положении. Приходилось выстраивать весь процесс с нуля, отлаживать всю работу организации. И этот процесс еще не закончен, даже трех-четырех лет недостаточно.

Что проще в госструктурах? Там есть регламенты, которые более или менее исполняются. Хотя сроки принятия решений очень долгие и зачастую процесс важнее, чем результат. В бизнесе же важен именно критерий успешности. Важен результат, а не процесс. В этом и есть главное отличие.

А если брать политическую сферу?

— Я четырежды участвовал в выборах. Там тоже на первом месте был результат. Политическая сфера, особенно при по-настоящему выборной системе, также измеряет деятельность политика именно результатом.

Если сравнивать специфику работы в госструктурах и в бизнесе, в чем разница с точки зрения манеры общения руководителя с подчиненными?

— Я думаю, что в госструктурах более жестко соблюдается иерархичность. Хотя каждый руководитель может создавать более иерархическую или более демократическую модель, любая госструктура по определению более иерархична, чем бизнес-структура. Несмотря на то что мы знаем примеры очень жесткой иерархии в крупных корпорациях.

Что слово "иерархический" означает на практике? Это соблюдение неких правил документооборота или все-таки правил поведения?

— Это субординация, внешние атрибуты занимаемой должности, манера общения, система принятия решений.

Какие качества руководителя крупной компании вы считаете ключевыми?

— Прежде всего умение вырабатывать стратегию компании вместе с менеджментом, доводить ее до подчиненных и последовательно реализовывать.

Ну это в любой сфере так, не только в бизнесе.

— Конечно. Но я говорю про важность стратегии именно в бизнесе: это то, чего часто не хватает российским компаниям.

Стратегическое мышление предполагает некий горизонт планирования. Каким он, по-вашему, должен быть в российских условиях?

— Я считаю, что в России серьезно разрабатывать стратегию на срок более пяти лет сложно, возможно даже бесполезно. Но три—пять лет — хороший горизонт. Среднесрочная стратегия на такой период должна быть. И ее надо вырабатывать так, чтобы весь коллектив понимал эту стратегию. Каждый — на своем уровне.

Вам случалось резко менять стратегию? Например, во время последнего кризиса?

— Стратегию — нет. Но достаточно серьезно менять модель бизнеса пришлось.

А как кризис повлиял на ваши методы руководства?

— Не повлиял.

То есть упомянутые вами кризисные решения носили тактический характер?

— Нет, это были решения достаточно жесткие, но я в своей жизни не первый кризис с разными коллективами переживаю. Поэтому в такой ситуации старался реализовывать антикризисные меры, не меняя стиль руководства.

"Для меня одна из задач — закрыть пробелы в образовании"

Давайте теперь поговорим о мифах. Какие, на ваш взгляд, наиболее распространенные заблуждения о том, каким должен быть руководитель компании?

— Самое распространенное заблуждение — что руководитель компании должен обладать каким-то сверхзнанием, знать все лучше, чем каждый из его подчиненных. Это невозможно. Любой руководитель компании, даже долго в данной сфере работавший, не может знать всех нюансов лучше, чем его подчиненные. Его задача как раз и заключается в том, чтобы подобрать профессионалов по всем направлениям и обеспечить их взаимодействие. Подчиненный, как правило, лучше погружен в конкретный процесс и знает его лучше начальника.

Вам часто приходилось это объяснять подчиненным?

— Приходилось и приходится. Существует также очень распространенный миф об особых взаимоотношениях государства и госкомпаний. Скажем так: в каких-то областях, видимо, это так. Но если говорить о банковской сфере, то, во-первых, правила регулирования распространяются на всех в равной степени; эта система была выстроена как законодательно, так и действиями Центробанка. Во-вторых, государство не дает указаний из серии "Кредитуйте малый бизнес" или "Выдавайте ипотеку по таким-то ставкам". Подобных указаний государственные банки не получают.

А как же Внешэкономбанк?

— Внешэкономбанк не банк. Это госкорпорация, не подпадающая под банковское регулирование и надзор. Мы же работаем в абсолютно рыночной среде. Не стану лукавить, мы используем статус госбанка, но лишь для того, чтобы подчеркнуть свою надежность. Это дает нам конкурентные преимущества. Прежде всего в плане привлечения депозитов населения и предприятий на банковское обслуживание.

Миф о руководителе, который все знает лучше всех, достаточно распространен. Но если от него отказаться, не пропадет ли одновременно такой важный для многих российских компаний фактор, как наличие харизматичного лидера?

— Не только в России, но и в западных компаниях масса харизматичных лидеров. Это и Стив Джобс, глава Apple, и Бил Гейтс, на протяжении длительного времени возглавлявший Microsoft, и Уоррен Баффет, если брать примеры из финансовой сферы. Наличие таких людей, безусловно, усиливает компанию. Но здесь нет никаких противоречий. Потому что стратегическое видение рынка, перспектив компании — это как раз то, чем руководитель должен обладать и что должен вырабатывать вместе с подчиненными. Он должен уметь делать это лучше всех.

По опыту вашего общения с главами российских компаний, каких качеств им в основном сейчас не хватает?

— Во-первых, я считаю, что в России есть целая плеяда руководителей, достаточно молодых, которые абсолютно конкурентны с точки зрения именно своих компетенций, причем конкурентны на международном уровне. Но многим молодым руководителям пока не хватает опыта решения задач на мировом рынке. Потому что лишь немногие наши корпорации работают за пределами СНГ. Даже если брать крупные российские сырьевые компании, они на мировом рынке выступают скорее в качестве поставщиков сырья, нежели в роли глобальных игроков. Поэтому нашим топ-менеджерам не хватает именно опыта работы на международном уровне.

А это им нужно с практической точки зрения?

— Это нужно, потому что это другой масштаб мышления, другой подход к проблемам. Не случайно при выходе наших корпораций в 2006-2008 годах на международные рынки был совершен ряд ошибок при проведении международных сделок, принят ряд неверных решений.

Вы имеете в виду крупные сделки по покупке зарубежных активов российскими сырьевыми компаниями?

— Да, именно так. Крупные покупки, которые не всегда были экономически оправданы, что и показали последующие события.

Кроме дефицита глобального мышления, что еще вы бы отметили?

— С моей точки зрения, человеку в каждой профессии нужно обладать набором неких базовых знаний. Я не верю, что хорошим банкиром или финансистом может стать человек, не имеющий базового финансового или экономического образования. Я считаю, что нашим менеджерам порой не хватает набора базовых знаний: основ менеджмента, микроэкономики, макроэкономики, управления людьми, управления временем.

Это черты менеджеров, получавших базовое образование в советское время?

— Не только. Дело в том, что у нас, в России, этому также стали учить не так давно. А возможность пройти соответствующий цикл обучения в хорошей бизнес-школе топ-менеджер из-за загруженности и нехватки времени имеет не всегда. Хотя я считаю, что это было бы полезно, потому что усилило бы корпоративную культуру, корпоративное управление во многих компаниях.

А вы сами проходили такое обучение?

— К сожалению, не во всех необходимых областях. И считаю это одним из своих недостатков. Я, правда, проходил ряд специальных тренингов в ходе своей политической карьеры: умение выступать перед аудиторией, управление временем, навыки коммуникации, навыки переговоров. Это мне помогло и в политической карьере, и в бизнесе. Базовые экономические и менеджерские курсы, слава богу, являются атрибутами моего образования — не столько институтского, сколько полученного уже в ходе обучения в аспирантуре. Но некоторые знания, к сожалению, упущены. И для меня одна из задач (как и для всей команды топ-менеджеров ВТБ 24) — закрыть эти пробелы в образовании. Мы уже начали реализацию ряда соответствующих программ.

"Я рассчитываю на то, что те, кто принимает важные решения, прислушиваются к моим выступлениям"

Вы говорили, что проходили курсы общения с аудиторией, навыков коммуникации, контроля времени. Я не раз обращал внимание: в дискуссиях и при личном общении вы обычно излагаете свои мысли в довольно быстром темпе. И собеседник должен реагировать весьма быстро, если он хочет вообще реагировать, а не просто выслушивать. Вы умышленно поддерживаете такой темп для воздействия на собеседника или просто думаете в той же манере? Или готовитесь заранее?

— Я думаю в той же манере. Но и, безусловно, готовлюсь ко всем выступлениям и бизнес-встречам. Руководитель должен готовиться и к встречам, и к совещаниям, которые он ведет. Руководитель должен всегда быть в теме. В этом экономия времени — и его, и всех участников совещаний.

А с подчиненными вы так же общаетесь или пытаетесь им все-таки подробнее что-то объяснять?

— По-разному бывает. Все зависит от ситуации.

Скажите, какое ваше управленческое решение за время работы в ВТБ 24 вы считаете самым удачным, что запомнилось больше всего?

— Рискну сказать, что это комплекс мер, которые мы приняли в два этапа: перед кризисом 2008 года и в ходе кризиса весной 2009 года. Это был очень удачный набор решений. Он складывался из нескольких составляющих. Мы еще до кризиса ужесточили подход к рискам, но при этом не ушли с рынка. ВТБ 24 нарастил объемы бизнеса даже в период кризиса. Мы смогли перетянуть на себя часть платежеспособных заемщиков и здорового бизнеса, за счет чего расширили свою долю на рынке. Одновременно мы резко сократили издержки, в том числе значительную часть персонала. И смогли объяснить эти меры своим сотрудникам, хотя решения принимались на растущем бизнесе. Люди поняли необходимость таких непростых шагов. И эффективность работы банка за последние два года резко возросла: мы прошли кризисный 2009 год с прибылью, что мало кому из банков удалось.

Несмотря на то что вы руководитель госбанка, вы довольно часто критикуете российское правительство за те или иные экономические решения. Вам это мешает или помогает в бизнесе?

— Я не только критикую, но и приветствую некоторые инициативы властей. Взять те же недавние решения правительства по приватизации. Просто это менее заметно, поскольку привлекает меньше внимания. Если же кто-то считает, что я как руководитель госбанка не должен критиковать власти предержащие, то это как раз одно из тех заблуждений, о которых мы говорили выше.

Про заблуждения вы уже действительно все сказали. Я же говорю про реальность, причем с практической точки зрения,— помогает или мешает?

— Во-первых, я рассчитываю на то, что те, кто принимает важные решения или участвует в их обсуждении, прислушиваются как к моим выступлениям, так и к критическим выступлениям других людей, обладающих определенными знаниями в области экономической политики и финансового сектора. Я не только довожу до них свое мнение, но и рассчитываю, что оно будет услышано. Это естественная обратная связь. Это полезно, это помогает всем. Во-вторых, то, что говорю публично, я прежде сообщаю людям, принимающим соответствующие решения. Именно поэтому считаю себя вправе делать свою точку зрения публичной.

«Деньги» № 44 (801), 8 ноября 2010 года
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.292 сек.
Яндекс.Метрика