23 сентября 2019 г. Понедельник | Время МСК: 12:52:17
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Управление издержками: всегда актуально



Пименов Николай Иванович

Пименов Николай Иванович
Консультант-преподаватель

добавлено: 23-03-2011
просмотров: 14068
Как известно из экономической теории, управление издержками предприятия – это:
  • понимание того, где, когда и в каких объемах расходуются ресурсы компании, включая контроль этих процессов;
  • прогнозирование того, где, для чего и в каких объемах потребуются компании дополнительные финансовые и иные ресурсы;
  • умение оптимально размещать имеющиеся ресурсы и обеспечить от них максимально возможную отдачу.

На практике системе управления издержками в качестве альтернативы  выступает идея экстенсивного развития бизнеса предприятия, выражающаяся, в частности, в увеличении объемов продаж продукции и услуг при той же интенсивной составляющей (рентабельности, удельном расходе материальных и трудовых ресурсов и т.д.).

Между тем на приводимом ниже для иллюстрации рисунке 1 показано, что одинакового роста прибыли в абсолютном выражении (с 4000 до 4800 т.р.) можно достичь как за счет увеличения объема продаж на 20% (с 20000 до 24000 т.р.), так и за счет снижения издержек всего на 5% (с 16000 до 15200 т.р.).

Рисунок 1 - Развитие компании: альтернативные варианты тактики

Для увеличения объема продаж зачастую необходимо дополнительное финансирование текущей деятельности компании, что нередко проблематично (в связи с отвлечением финансовых ресурсов из других направлений бизнеса предприятия) или связано с дополнительными затратами (например, из-за использования кредитов банков). Кроме того, реализация дополнительного количества (объема) произведенной продукции (оказанных услуг) может создавать трудности в силу ограниченного спроса (особенно понятные в нынешней непростой экономической ситуации), а также приводить к дополнительным затратам, связанным с продвижением продукции (услуг) и сбытом.

Что же такое управление издержками и с какой целью его необходимо осуществлять?

Управление издержками проводится в целях максимального увеличения прибыли компании и состоит из:

  • Применения систематического подхода для определения фактических издержек,
  • Понимания причин их возникновения,
  • Принятия мер для улучшения структуры издержек компании на основе анализа и понимания:
    • Кардинальных мер по реформированию бизнес-процессов компании;
    • Стратегии и тактики достижения целей компании в текущей ситуации;
    • Методов снижения затрат и оценки возможностей их реализации.

Какие выгоды дает компании управление издержками?

В процессе анализа и измерения издержек – это возможность:

  • Оценить общую эффективность финансово-хозяйственной деятельности компании;
  • Оценить эффективность отдельных видов (направлений) деятельности;
  • Оценить эффективность принятия управленческих решений руководством компании.

В процессе контроля и снижения издержек – это возможность:

  • повысить рентабельность деятельность;
  • обеспечить конкурентное ценообразование для увеличения сбыта;
  • улучшить распределение финансовых и иных ресурсов;
  • повысить прозрачность деятельности компании и понимание эффективности предпринимаемых управленческих мер.

И, наоборот, в результате неэффективного управления  затратами:

  • Неоправданно, непонятно куда и зачем расходуются денежные средства;
  • Устанавливаются не обоснованные должным образом цены на продукцию и/или услуги, что сказывается на объеме продаж;
  • Ресурсы направляются на виды деятельности, продукты и услуги не в оптимальном распределении;  
  • Руководство не понимает, как компания может снизить свои затраты;
  • Издержки растут, рентабельность падает, но не видны причины такой динамики.

На рисунке 2 показана система управления издержками в компании в том виде, как она представляется авторам данной статьи.

Рисунок 2 - Система управления издержками в компании

Блок 1. Измерение издержек: - Локализация (распределение) издержек
- Калькуляция себестоимости
- Определение точки безубыточности
Блок 2. Текущий контроль и снижение издержек  
2.1. Текущий контроль (мониторинг) издержек  
2.2. Используемые методы и приемы: - Установление приоритетов в осуществлении расходов соответствие с целями компании и текущими задачами
- Перевод постоянных издержек в переменные
- Вертикальная интеграция: пересмотр условий поставок, продаж
- Горизонтальная интеграция: совместные закупки, разделение постоянных издержек (арендной платы, коммунальных услуг)
- Проверка основных поставщиков и др. контрагентов, мониторинг их деятельности
Блок 3. Оптимизация бизнес-процессов и технологий - Анализ и реструктуризация бизнес-процессов и бизнес-функций компании
- Оптимизация оргструктуры
- Передача бизнес-процессов на аутсорсинг
- Постановка бюджетирования
- Постановка текущего и долгосрочного планирования
- Оптимизация инвестиционных планов

В этой системе нами выделяются три взаимосвязанных, но функционально  различных блока:

  1. измерения издержек
  2. текущего контроля и снижения издержек и
  3. оптимизации бизнес-среды и применяемых технологий.

Первый блок на практике достаточно успешно поддерживается во всех компаниях, поскольку частично регламентирован различными инструкциями, внутренними документами. Вместе с тем есть смысл, на наш взгляд, обратить внимание на следующее обстоятельство.

В процессе распределения издержек необходимо относить прямые и косвенные издержки (которые еще называют накладными расходами) на конкретную продукцию. Распределение прямых издержек – довольно прямолинейный процесс, для выполнения которого достаточно установить соответствие между произведенной продукцией и понесенными прямыми затратами. Однако и здесь возникают сложности, если на одном участке, на одном и том же оборудовании выпускается несколько видов продукции с использованием одних и тех же материалов. Проблема решается, если в компании разработаны и по мере необходимости корректируются (в соответствии с фактическим расходом, изменением технологии производства и др. факторами) нормы расхода материальных, трудовых и прочих ресурсов.

Значительно сложнее обстоит дело с распределением накладных расходов. Поскольку все применяемые здесь методы субъективны и небесспорны нужно помнить о главной цели распределения издержек – достижение не абсолютной точности, а справедливости в распределении затрат для обеспечения роста эффективности деятельности компании в целом. При этом распределение косвенных издержек не должно требовать чрезмерных усилий и предусматривать использования сложных схем. И еще: ни один метод распределения  не является нейтральным – каждый по-своему влияет на способ управления центрами финансовой ответственности компании.

При выборе базы распределения затрат необходимо учитывать то, что выбранная база должна:

  • обеспечивать наиболее тесную связь с рассматриваемыми издержками (реально используемыми ресурсами);
  • соответствовать условиям нормальной работы (например, распределение расходов пропорционально численности персонала может быть неоправданным при временном избытке или недостатке сотрудников в подразделении);
  • предоставлять менеджерам, ответственным за принятие управленческих решений, возможность участия в выборе базы распределения затрат.

Экономически правильное распределение затрат позволяет специалистам компании получать объективные результаты и при выполнении других функций данного блока задач управления издержками: калькуляции себестоимости по видам продукции и определении точки безубыточности.

Вообще говоря, рассмотренной проблемы не существует у тех компаний, кто уже использует автоматизированные ERP-системы типа BAAN, P–3, Галактика, Axapta и другие.  Но это про крупные компании. Но даже там, где уже организован управленческий учет доходов и расходов в заданных разрезах, основанный на использовании нехитрых программных продуктов типа Excel или Access, особых проблем с измерением издержек не должно уже возникать.

Функции второго блока «Текущий контроль и снижение издержек» в компаниях реализуются, как правило, не в полной мере и, самое главное, не носит постоянного, непрерывного характера.

На рисунке 2 в условиях напряженной в целом экономической ситуации основной акцент сделан на использовании различных методов и приемов. Нами указаны некоторые из них, которые могут подойти для большинства компаний. Конкретику и применимость этих методов может дать только погружение в специфику деятельности организации, ее анализ, пусть даже предварительный. При этом в уме нужно держать, как минимум, три базовые вещи:

  • Рассматривать на предмет снижения нужно только те издержки (используя, в том числе ретроспективный анализ), которые составляют значимую часть;  традиционно в данном случае предлагается воспользоваться известным принципом Парето;
  • Необходимо понимать основные факторы (процессы), обуславливающие появление и величину данного вида издержек – так называемый анализ носителей издержек (cost drivers); следует при этом отметить, что анализ носителей издержек предусматривает и обратную связь, когда оценивается эффективность и целесообразность усилий компании, направленных на снижение издержек;
  • Целесообразно проводить сравнительный анализ удельных затрат (если это возможно и корректно) с компаниями, выбранными в качестве аналога. Возможные расхождения дают пищу для дополнительных вывод и рекомендаций в свой адрес.

Следует заметить, что процедуры текущего снижения издержек, предусмотренные блоком «текущий контроль и снижение издержек», лишь тогда могут быть эффективно реализованы, когда в компании создана адекватная бизнес-среда и используются прогрессивные управленческие технологии, включая модели мотивации труда работников основных групп. В противном случае стремление снизить издержки будет наталкиваться на скрытый саботаж персонала, опираться на недостоверные данные, строиться на необоснованных планах и прогнозах, основываться не на внутренних регламентах, нормах и положениях, а на «понятиях и предположениях».

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.195 сек.
Яндекс.Метрика