24 мая 2022 г. Вторник | Время МСК: 23:59:01
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Марша Рейнолдс: «Поколение Y провоцирует руководителей становиться коучами»



Анна Солдатова, Ольга Ситник
Источник: E-xecutive
добавлено: 12-09-2011
просмотров: 4844
Умеете ли вы правильно задавать вопросы и внимательно слушать? Ведь чтобы сотрудник начал проявлять инициативу и чувствовать свою значимость, хорошему руководителю нужны оба этих качества, утверждает Марша Рейнолдс, сертифицированный коуч ICF, экс-президент «Международной Федерации Коучей». Зачем руководителю становиться коучем? Как взаимодействовать с подчиненными? Читайте в интервью E-xecutive.

Практически во всех отраслях и организациях человеческий потенциал считается источником конкурентных преимуществ. Ужесточение конкуренции требует чуткого отношения к персоналу, внимания к потребности сотрудников в профессиональном росте и развитии. Помочь в этом руководителю может коучинг. Каким же образом реализуется коучинг как стиль управления? Что дают навыки коучинга для руководителя? Как выглядит модель такой схемы взаимодействия между руководителем и подчиненным? На вопросы E-xecutive ответила Марша Рейнолдс, сертифицированный коуч ICF, экс-президент «Международной Федерации Коучей».

E-xecutive: Существуют ли какие-то единые стандарты понимания термина «коучинг»?

Марша Рейнолдс: Термин имеет множество определений, которые включают элементы обучения, поощрения и наставничества. Тем не менее, обученные и сертифицированные специалисты разграничивают коучинг с этими областями, сосредотачивая внимание на целях. Если целью коучинга является развитие человека путем расширения возможностей его мышления, чтобы он мог лучше использовать свои навыки и знания, то я считаю, что коучинг в первую очередь - это умение задавать вопросы, использовать техники, которые заставляют человека думать, такие как подведение итогов, и суммирование сказанного. Когда я учу кого-нибудь, то выступаю в качестве «партнера по мышлению/осознанию/продумыванию». Я помогаю им взглянуть на проблему широко, чтобы они могли обдумывать проблемы и находить решения самостоятельно. Это отличный способ помогать развивать потенциальные лидерские способности.

E-xecutive: Кем больше является коуч для руководителя: наставником или психотерапевтом?

М.Р.: Я уже обучила достаточно много различных топ-менеджеров, чтобы уверенно заявить, что я не являюсь ни наставником, ни терапевтом. И те редкие советы, которые я иногда даю вначале коучинг-сессии, направлены на то, чтобы клиент мог оценить мою компетентность потому что нанял меня за мои знания. Моим самым мощным инструментом является умение задавать вопросы, чтобы помочь человеку найти нужные стратегии и тактики для разрешения сложившихся ситуаций. Как только мы проясняем ситуацию и возможности изменений, я могу озвучить клиенту некоторые предложения, основанные на моем личном опыте и исследованиях.

E-xecutive: Как действует коуч-менеджмент? В чем привилегии управления в стиле коучинга?

М.Р.: Коучинг дает руководителю своеобразный инструмент, который можно использовать дополнительно к методике менеджмента «говорить – учить – консультировать – вдохновлять». Когда менеджер со своими сотрудниками использует техники коучинга, он тем самым говорит, что доверяет знаниям и навыкам работника. Он дает понять, что сотрудник может продумывать решения самостоятельно и помогает ему уверенно находить выходы из сложных ситуаций. Это беспроигрышная схема взаимодействия между руководителем и подчиненным.

E-xecutive: Какую роль играют «человеческие ресурсы» в новой экономике?

М.Р.: Если в качестве «человеческих ресурсов» вы подразумеваете работников, то я бы сказала, что в новой экономике основное внимание уделяется не столько руководителям с их управленческими навыками, сколько к инициативности и креативности подчиненных. Сотрудникам необходимо давать свободу действий, вдохновлять их на новые идеи и давать возможность применять их на практике. Новая экономика требует сотрудничества и интеграции, а не издержек иерархии с их стандартными процессами.

E-xecutive: Но подавляющее большинство российских управленцев используют авторитарный стиль управления…

М.Р.: Многие руководители в мире используют старый стиль управления и контроля. Однако они не понимают, что он был полезен в индустриальной экономике, где идеально работал в области управления процессами. Организации должны были быть машиной с нулевыми дефектами. Продвижение по карьерной лестнице было основано на технических навыках. 
Теперь, в технологический век, время властвования информации и Интернета, вместо управления процессами фокус должен сместиться в сторону управления людьми. Современные работники являются более образованными и меньше боятся перемен. Эти люди выросли в сети: читали, исследовали, скрупулезно изучали, общались, сотрудничали, выражали себя. Они не хотят, чтобы им говорили, что делать, а хотят, чтобы им бросали вызов и ставили перед ними нелегкие задачи, чтобы самим найти лучший способ их решения. Мы не говорим, что теперь не важны прибыльность и продуктивность, мы говорим, что путь к этим результатам поменялся. Теперь руководитель и работник должны идти к ним вместе, вовлекая последнего в процесс принятия решений. Авторитарный стиль управления такой возможности не дает. Вот и решайте, за кем будущее…

E-xecutive: Будет ли новый стиль работать в российских компаниях, не ориентированных на международный рынок?

М.Р.: Изменения в практике управления не столько касаются рынка, сколько вовлечения работников к разработке и внедрению изменений. Новые стили управления будут работать во всех компаниях, так как молодые сотрудники приходят со своими потребностями и требованиями, которые невозможно игнорировать, повсеместно.

E-xecutive: Чему в первую очередь приходится учить российских топов? Что делает современного руководителя по-настоящему эффективным лидером команды?

М.Р.: Первый шаг состоит в том, чтобы начать учиться больше слушать и слышать своих работников, а не только говорить им, что и как делать. Люди чувствуют свою ценность, когда они услышаны, а это ведет к тому, что они, скорее всего, будут привносить и воплощать в компании важные и ценные идеи и просто хорошо делать свою работу.

E-xecutive: Коучинг — это технология, которую может освоить любой человек, или призвание?

М.Р.: Коучинг — это одновременно и навыки, и образ мышления. Навыки коучинга могут быть изучены любым человеком. Тем не менее, если вы хотите использовать их правильно, нужно изменить свое мышление. Вы должны верить в способность людей учиться и расти, если у них есть необходимые на это навыки и знания. Без этой основы – веры в людей – обучение коуча не будет эффективным.

E-xecutive: Как выглядит модель коучингового взаимодействия между руководителем и подчиненным?

М.Р.: Как только у руководителя и подчиненного возникает общая цель, первый учит второго иметь более широкое представление о ситуации, уметь открывать для себя истинную причину проблемы или убирать помехи в поиске решений. Через этот процесс они могут найти новые решения вместе, и это будет более эффективно, чем в других сценариях.

E-xecutive: Нужно ли дополнительно проводить коуч-сессии с подчиненными или достаточно коуч-менеджмента для руководящего состава?

М.Р.: Подчиненным нужно знать и понимать основные вещи о коучинге, чтобы они могли в полной мере участвовать в процессе обучения со своими руководителями. Ведь человек может задуматься, почему начальник задает очень много вопросов, и не доверять, закрыться в себе. Поэтому для более плавного протекания процесса каждый должен знать некоторые основные определения философии коучинга, что создает его культуру. Компании с такой культурой являются гибкими, инновационными и чрезвычайно продуктивными.

E-xecutive: Женщина и мужчина в бизнесе – кому проще? Должна ли женщина-руководитель перенимать мужскую модель поведения, чтобы стать эффективным лидером?

М.Р.: В бизнесе должно быть сочетание мужского и женского стиля управления, опыта, умения, техник. В женском лидерстве больше стратегии и долгосрочных перспектив. Они также знают, как лучше объединять людей, для достижения целей бизнеса. Мужчины считаются более решительными и целенаправленными. Таким образом, женщинам не нужно стараться быть похожими на мужчин и наоборот. Они должны быть самими собой и быть убежденными в том, что окружающие знают, насколько ценны их уникальные способности, в достижении общих целей бизнеса.

E-xecutive: Существуют ли в принципе «мужские» и «женские» типы лидерства? И кто эффективней как коуч-менеджер?

М.Р.: Стереотипы мужчин- и женщин-лидеров начинают уходить. Каждый имеет сильные стороны. Сказать, что мы разные, все равно, что сказать, что один лучше другого – это способствует развитию стереотипов. Поэтому я считаю, что каждого человека (не важно, мужчина это или женщина) следует судить по результатам работы и по лидерским качествам. 
Что касается коучинга, женщины, как правило, являются лучшими слушателями, но и мужчины, и женщины становятся хорошими коучами, если они были надлежащим образом подготовлены.

E-xecutive: В каком направлении вы планируете модернизировать свои мастер-классы? Какие темы сейчас наиболее актуальны?

М.Р.: Эмоциональный интеллект популярен сегодня более чем когда-либо. Я включаю его в обучающий цикл, так как люди учатся лучше понимать самих себя и окружающих. Наконец, я думаю, что управление изменениями является самым важным моментом в этом быстро меняющемся мире. Лидеры должны знать, как изменить культуру компании на уровне отдельного сотрудника, команды или целого коллектива. Эти навыки критически важны для установления долгосрочного успеха.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2022, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.102 сек.
Яндекс.Метрика