18 сентября 2021 г. Суббота | Время МСК: 23:27:06
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Всё дело в «байтах»...



Наталия Яковлева
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 29-08-2013
просмотров: 2119
В начале июня генеральный директор корпорации Microsoft Стив Балмер объявил, что готовит серьезную реогранизацию, пишет Business Insider.

Цель реорганизации — превратить Microsoft в «компанию, производящую устройства и услуги», — Стив Балмер описывал в октябре 2012 г. в своем письме акционерам, клиентам, партнерам и сотрудникам корпорации.

Описывая тогда новую корпоративную стратегию, итогом которой станет «полностью новая эра для Microsoft», Балмер говорил, что работа над ней длится уже около года. В частности, по замыслу главы компании, Microsoft должна стать компанией, производящей наряду с ПО аппаратную часть устройств.

То есть новая организационная структура Microsoft будет построена вокруг устройств и услуг, которые предлагает компания на корпоративном и на потребительском рынке.

В результате реорганизации предполагаются существенные изменения в высшем эшелоне руководителей корпорации. Реформы должны расширить роли и полномочия некоторых руководителей, чьи подразделения наиболее успешны, с одной стороны. С другой стороны, планируется объединить некоторые подразделения, сократив их количество и, следовательно, упразднив некоторые должности топ-менеджеров.

На данный момент структура Microsoft включает восемь крупных подразделений, которыми управляют шесть президентов. Планируется, что после реформы останется всего четыре подразделения. Не исключено также, что компании придется оптимизировать свой штат, то есть произвести сокращение персонала.

Некоторые специалисты полагают, что на такие действия Балмера, возможно, толкает давление со стороны акционеров. Ни для кого не секрет, что все происходящее сейчас вокруг Microsoft в последние десятилетия (резкие смены ориентиров, увольнения топ-менеджеров, падения продаж, провалы новых продуктов) свидетельствует о том, что Microsoft вынуждена решать весьма серьезные системные проблемы. Поэтому руководство пытается посредством реструктуризации сделать компанию компактнее, чище и подвижнее.

Необходимо также иметь в виду, что любые статические структуры (какой является транснациональная компания) рано или поздно приходят в упадок. Тогда возможно несколько вариантов выживания: постоянная адаптация стратегии к новым условиям и изменение самой внешней среды, поиск и создание новых рынков сбыта, разработка новой продукции, формирование новых альянсов и новых сетевых структур.

В данном случае процесс изменения компаний может иметь различный характер: или это пассивный ответ на резко сократившийся объем продаж и усилившуюся конкуренцию, или это активные действия с целью приспособления к новым условиям.

И решение Microsoft в этом плане уникально. Компания к сегодняшнему моменту уже выстроила организационную архитектуру реализации новой корпоративной стратегии. Но именно существующая архитектура как раз и призвана помочь компании реализовать новую программу реорганизации и создать компанию, способную изменять корпоративную стратегию, формируя новые технологические и организационные компетенции. То есть для Microsoft нормой стала неуверенность в том, как решать следующую технологическую проблему, реагировать на новый вызов конкурентов или использовать новые возможности. Единственное, на что рассчитывает руководство компании, так это новая организационная архитектура, которая позволит выжить в постоянно меняющейся внешней среде и непрерывном усложнении технологий.

Смысл этой стратегии достаточно прост: для того чтобы увеличить потенциал своего роста, корпорация решила перейти от представления о самой себе как о наборе конечных продуктов и разных услуг к осознанию себя как центра создания совокупности конкурентных преимуществ и их последующего использования в конечной продукции. (Исследователи менеджмента назвали эти преимущества ключевыми компетенциями.)

Ключевые компетенции Microsoft

Во-первых, это контроль стандартов, логика которого отличается от обычной логики конкурентной борьбы.

Производитель автомобилей, например, достигнув определенной рыночной доли уже с трудом сможет наращивать объемы своих продаж. Но потребительская ценность продукции Microsoft как типичных товаров-стандартов заключается в совместимости продукции, которая возрастает в геометрической прогрессии. Как известно, операционная система Windows и набор программ Microsoft Office претендует приблизительно на 85% рынка. То есть миллионный покупатель операционной системы Windows не просто отдает компании более 100 долларов, он создает один миллион совместимых связей Windows-Windows.

Для достижения контроля над отраслевыми стандартами компания Microsoft вложила огромные деньги, часто она просто раздавала свои программы бесплатно, лишь бы увеличивалось число пользователей. Сегодня Microsoft ориентирует свою деятельность на захват контроля над стандартами в новых областях, для чего и возникла необходимость проводить реорганизацию. Примером реализации новой стратегии корпорации является онлайн-сервис Xbox. Этот сервис позволяет выбрать фильм на ПК, начать его просмотр на телевизоре и завершить на мобильном устройстве. Еще одним аналогичным продуктом является облачный сервис хранения данных SkyDrive, чья задача — синхронизация данных на разных устройствах.

Во-вторых, Microsoft производит продукты, которые могут работать друг с другом, то есть применяет системную совместимость. Потребитель, приобретающий Microsoft Office, знает, что все приложения совместимы и будут взаимодействовать на базе системы Windows. Так, компания вкладывает средства не в разработку дорогостоящих дополнений, а в дополнительные функции для своих ключевых продуктов и повышение сетевого взаимодействия Windows. Около 30% денег, выделяемых на научно-ислледовательские работы, компания вкладывает в проекты расширения системной совместимости.

В-третьих, в Microsoft работают перекрестно-функциональные команды. В компании установлена строгая ориентация на выполнение поставленных задач, поэтому ее организация больше напоминает сложное переплетение команд и проектов, чем ясную вертикальную ориентацию. B ней нет внутренних организационных границ, компания по мере необходимости направляет деятельность людей, работающих в различных подразделениях над различными программами, на преодоление текущих проблем, встающих перед компанией. Такой подход к работе команд заложил Гейтс, говоря каждому: «Не беспокойся об остальных. Я гарантирую, что они выполнят свою работу и выпустят продукцию с нужной спецификацией в нужное время.

Ты только делай свое дело». Благодаря такой организации самые разные команды могут действовать одновременно, а не последовательно, что убыстряет процесс разработок и позволяет избегать разногласий между служащими.

Таким образом, ключевые компетенции Microsoft заключаются в интеграции технологий и подготовке компании к усилению конкуренции во всех сферах деятельности. С другой стороны, даже проверенные компетенции нуждаются в защите и усовершенствовании, так как без постоянного применения опыт утрачивается. Это и является основной задачей новой реорганизации. Для поддержания компетенций Microsoft выстроила пять динамических возможностей.

Динамические возможности

Одна из динамических возможностей заключается в способности предвидеть будущее и соотносить с ним свои действия. Это наиболее удивительная черта управления, заложенная основателем Microsoft Биллом Гейтсом.

Гейтсу удавалось видеть тенденции будущего и управлять стратегией. Эти принципы он описал в своих двух книгах: «Бизнес на скорости мысли» (Business @ Speed of Thought) и «Дорога в будущее» (The Road Ahead).

Несмотря на то, что книги напоминают рекламно-пропагандистскую брошюру Microsoft, изложенное видение Гейтсом своей компании и всего делового мира в целом в 1999–2000 гг. выглядит вполне реальным на сегодняшний день. В них рассказывается о том, что общие пути принятия решений в компаниях, способы перемещения информации внутри компании могут быть различными, и те компании, которые используют предоставляющиеся возможности, будут двигаться вперед, а те, которые консервативны и не обращают внимания на изменения в окружающем мире, — проиграют.

Другая динамическая возможность — в способности учиться и изменяться. Хотя компания тратит ежегодно 3 миллиарда долларов на исследования и разработки, с технологической точки зрения она все еще подражатель и часто опаздывает (например, браузер Internet Explorer появился позже, чем аналогичные продукты конкурента Netscape Navigator, а попытка купить контрольный пакет акций компании Yahoo окончилась неудачей). С одной стороны, похвально, что компания умеет быстро наверстывать упущенное и побеждать. Обратной стороной медали оказывается, что такая бизнес-практика едва ли является социально деструктивной. Ведь часто, заметив техническое отставание, Microsoft набрасывается на создателя лучшего продукта, захватывает продукт, а порой и вместе с компанией, и всучает потребителю взамен нечто «похуже, но свое».  

Тем не менее Microsoft отличает способность выстраивать партнерские отношения. Как было сказано выше, свои действия компания Microsoft основывает на ключевых компетенциях, но она оставляет право другим компаниям руководить второстепенными работами. Используя сетевой подход к работе, предполагающий сложное переплетение различных проблем и исполнителей, компания оставляет служащим достаточно свободы для собственных действий, а партнерским компаниям часто предлагает брать на себя столько работы (второстепенной, конечно), сколько они смогут выполнить. Развитие сетевого подхода настолько велико, что, например, консультирующая фирма из Сан-Франциско Business Marketing Group не делает ничего, кроме того, что помогает предприятиям формировать стратегическое партнерство с Microsoft.

И наконец, главное правило говорит о том, что организационная структура должна быть как можно проще и гибче — и руководство Microsoft постоянно призывает строить бизнес в измерении байта. И планируемая реорганизация должна, как предполагается, этот принцип воплотить. И хотя существует мнение, что опасно менять стратегию, которая приносит победу, но этого требует современная международная конкуренция в высокотехнологических отраслях, какой является сфера информационных услуг и разработка компьютерных программ. Чтобы победить в этой борьбе, компаниям необходима всеобъемлющая концепция, четко формулирующая правила того, как добиваться преимущества перед конкурентами и укреплять его. Многие хорошо известные компании, например, IBM, Texas Instruments, Philips, используют стратегию аккумулирования высокотехнологического оборудования наряду с агрессивным управлением интеллектуальной собственностью.

Однако такой стратегии часто оказывается недостаточно, чтобы обеспечить компании значительное превосходство над соперниками. В борьбе на мировом рынке побеждают те компании, которые либо умеют адекватно реагировать на изменения окружающей обстановки и перестраивать корпоративную стратегию, либо сами создают свое будущее через формирование абсолютно новых рынков и изменение самой внешней среды, внедряя нововведения, перераспределяя компетенции и используя потенциал управленческой команды. Именно таким путем и идет Microsoft.

Литература:

David Thielen, Shirley Thielen. The 12 Simple Secrets of Microsoft Management: How to Think and Act Like a Microsoft Manager and Take Your Company to the Top. 
Bill Gates. Business @ the Speed of Thought.
Bill Gates. Business @ the Speed of Thought: Succeeding in the Digital Economy 

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2021, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.214 сек.
Яндекс.Метрика