Пять способов найти сотрудников, которые развалят ваш бизнес

Ошибка: Наём звездных сотрудников

Затраты на профессионалов с впечатляющими резюме окупаются лишь тогда, когда звезды приглашены на ключевые должности, считает Денис Кутергин, сооснователь сервиса YouDo. «Не стоит привлекать дорогих консультантов на ранних стадиях — никто лучше вас в это время не будет знать продукт, не напишет алгоритм продажи, модель монетизации, — говорит он. — Все еще не раз изменится и, возможно, через пару месяцев потребность в ценном сотруднике, на привлечение которого вы потратили много сил и времени, отпадет. В частности, может измениться бизнес-модель, а вместе с ней и целевая аудитория стартапа. Если же все-таки решили взять дорогого сотрудника ради его связей и опыта, например на продажи, то постарайтесь максимально сократить «фикс» и привязать его зарплату к результатам работы».

Александр Чачава, управляющий партнер венчурного фонда Leta Capital, советует стартапам привлекать дорогих специалистов только для проектной работы и расплачиваться с ними по факту. «Человек, который помогает стартапу найти инвестора, или же юрист, занимающийся оформлением сделки, должны быть крутыми, — поясняет он. — Но звезды в штате разочаруют стартаперов — они не способны экономить вместе с начинающей компанией, свыкаясь с регулярными задержками денег».

Решение:

Нанимать людей, которые готовы расти вместе с компанией. Объяснять звездным специалистам специфику работы в начинающей компании и подготовить к возможным авралам и сложностями с зарплатой. При этом основная часть оплаты труда должна зависеть от конкретных достижений сотрудника.

Ошибка: Технари vs бизнесмены

Как считают эксперты GlobalTechInnovations, идеальная команда стартапа поначалу должна состоять не только из людей, разбирающихся в технологиях, но и сотрудников с опытом развития бизнеса. С расширением штата этот баланс должен сохраняться. По словам Артема Инютина, управляющего партнера венчурного фонда TMT Investments, в России компании часто возглавляют люди, которые разбираются в технологиях, но не могут выстроить маркетинговую стратегию компании. «Разумеется, должны быть сотрудники, полностью погруженные в разработку, однако и они должны понимать, как будет продаваться их продукт и для кого он предназначен», — рассуждает эксперт. Он советует искать тех, кто имеет представление о механике ведения бизнеса, а не первые места на олимпиадах по программированию.

О другой крайности рассказывает Алексей Куличевский, основатель сервиса Oh My Stats: «Часто стартапы нанимают лишних людей, а это дополнительные издержки. По словам предпринимателя, на этапе разработки прототипа команде достаточно двух-трех разработчиков.

Решение:

«Лучше исходить из уже классического правила: идеальная команда основателей состоит из двух—четырех человек, которые приносят комплиментарные компетенции и разделяют фронт работ в зависимости от профессионального опыта, — говорит Михаил Цыганков, управляющий партнер Global TechInnovations. — Это значит, что для более продуктивной работы необходимо иметь как технического специалиста, так и человека, который понимает, как строить бизнес, как продавать продукт. Должны быть закрыты как минимум три основные функции на этапе стартапа: создание продукта/услуги, продажа продукта/услуги и финансовый учет».

Ошибка: Приглашение в команду людей, не готовых работать в стартапе

В команде должны быть люди, нацеленные на максимизацию прибыли, а не на отшлифовку интерфейса сайта или создание дополнительных «фишек» продукта. «В России почти все те, кто запускает бизнес, на самом деле еще в массе не готовы делать стартапы, — считает серийный предприниматель Алексей Крол. — Во всем мире средний возраст стартапера — 37 лет, а средний возраст успешных технологических предпринимателей — более 45 лет. В России же стартап-движение связали с молодежью и сделали его «модным». Сейчас люди старше 35 лет и не думают о том, чтобы приходить в стартапы».

Решение:

На собеседовании стоит проверить кандидата на стрессоустойчивость. По резюме соискателя можно определить, занимался ли он в течение нескольких лет однотипной работой (такой человек «завалит» стартап) или же вел проекты, работая на результат. «Спровоцируйте человека рассказать о своих достижениях, — советует Кирилл Рожковский, основатель проекта Omyconf!. — Нужный вам сотрудник мыслит «вызовами» и поэтому, скорее всего, поделится с вами историей, как он «спас» ту или иную ситуацию. Затем, конечно, не мешает проверить все факты».

Ошибка: Щедрая раздача сотрудникам долей в компании

«Мы «подарили» первым сотрудникам около 1/3 компании, раздав им не опционы, а сразу доли, — делится негативным опытом Максим Каманин, основатель проекта Displair. — А, как известно, человек не может по достоинству оценить то, к чему не приложил должную долю усилий. Люди не поняли, что мы даем им инструмент участия в бизнесе. Некоторые так и не потянули доверенные им области. Пришлось с ними расстаться, а доли мы им уже дали. Они так до сих пор и тянутся балластом в нашей компании, хотя я бы не мог назвать их доли заслуженными».

Решение:

Не нужно раздавать доли всем и сразу. Передача долей в ООО — сложная с юридической точки зрения процедура. «Лучше всего, конечно, увести компанию в зарубежную юрисдикцию и организовать опционную программу в рамках английского права, — говорит Максим Каманин. — Выросшая компания может это себе позволить — переход в США, например, обойдется в 10 тыс. долл.».

«Случаи, когда на опционные программы выделяется больше 7—10% акций компании, редки, по крайней мере я о таких не слышал. Обычно сотрудникам предлагается право на сотые-десятые доли процента акций, под условия, предусматривающие реализацию определенных обязательств и достижение определенных показателей. Не думайте, что это незначительный стимул — даже 0,01% акций компании с капитализацией в миллиард долларов — это 100 тыс.», — говорит директор по коммуникациям венчурного фонда Bright Capital Андрей Малафеев.

Ошибка: Доверие фрилансерам

Основатели стартапа, готовые поручить важную работу удаленным сотрудникам, рискуют качеством продукта. Мотивация частных исполнителей обычно ниже, чем штатных сотрудников, а оценить уровень их компетенций по краткому резюме в сетевом сообществе сложно. «Российские программисты не всегда ведут себя ответственно, — рассказывает Алексей Костыря, основатель проекта Epythia. — Они могут «кинуть», внезапно исчезнув, или затянуть сроки. Владимир Платов, сооснователь проекта Penxy, считает, что нанимать фрилансеров можно лишь для выполнения разовых задач, например создания сайта-визитки. «Разработка, связанная непосредственно с продуктом компании, не может быть отдана на аутсорсинг», — уверен предприниматель.

Решение:

Чтобы снизить риски при найме фрилансера, можно устроить кандидатам конкурс — дать тестовое задание, а затем выбрать подходящего кандидата. Этот труд все же стоит оплатить. У вас всегда будет на примете тот, кто мог бы «подстраховать» вас, если кто-то из нанятых фрилансеров подведет», — говорит Алексей Костыря.

Также предприниматели советуют искать специалистов на западных биржах труда — все российские IТ-профессионалы зарегистрированы на них, в то время как специалисты низкого уровня о таких ресурсах не знают. За «стыковку» сервис берет до 10% суммы, перечисляемой заказчиком.