12 апреля 2024 г. Пятница | Время МСК: 12:02:58
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Команда, сформированная предшественником, будет работать либо на него, либо на себя!



Сергей Пронин
Источник: Журнал "Управление персоналом"
добавлено: 14-11-2013
просмотров: 2822
Направленность в человеке — главное. Куда он в этой жизни идет, какими принципами руководствуется.

Приход сотрудника в компанию следует понимать как начало его профессионального цикла, считают некоторые эйчары. Для кого-то первый этап адаптации длится три месяца. Для кого-то — год. Потом наступает этап «рабочих лошадок», пока сотрудник после пяти лет не перейдет в категорию «ветеранов». Это один из вариантов подобной классификации трудового цикла работника. Каков Ваш вариант?

— С точки зрения эффективности я бы разделил профессиональный цикл человека на две части. Это этапы роста и использования результатов этого роста. Когда я писал докторскую диссертацию, поехал в Германию работать над материалом. Понимая, что не успеваю закончить, интересуюсь, когда еще смогу поехать. Мне предложили в следующем году, но, так как были иные планы на это время, попросил перенести визит еще на год. В ответ — категоричное «нет». Спросите, почему? Все просто. «Вам будет уже 35 лет, — говорят мне в фонде.

— Наш огромный короб статистических данных свидетельствует о том, что после 35-ти у человека резко падает способность к обучению, и он начинает эксплуатировать то, что наработал в предыдущие годы». Вот вам и пример жизненного цикла. Кстати, у меня такой момент наступил где-то в 40 лет. В это время я для себя решил, что если в 40 лет что-то не изменю в жизни, то потом уже ничего изменить не получится. На определенном этапе у человека пропадает желание обновляться. Так что трудовую жизнь я бы разделил на две части: время познания и время использования этих знаний. Почти как в спорте — первую половину жизни играешь, потом только тренерская работа.

Поделюсь своим наблюдением и в части накопления «усталости». Так, анализ моей жизни показывает, что в каждой области деятельности мне нужно три года. Первый год учусь, нарабатываю знания, опыт, шишки набиваю. Второй — получаю удовольствие от работы. Когда все знаешь, все интересно, мне вручают грамоты, медали, премии. А вот третий год превращается для меня в рутину. Пропадает желание дальше этим заниматься, так как здесь все, что можно, я узнал, ничего нового не происходит, и мне становится скучно. Значит, пришло время перемен.

После этого кто-то начинает движение по вертикали вверх (при наличии управленческих способностей), кто-то просто меняет сферу деятельности. Если этого не сделать, человек окончательно «выгорает» и просто по накатанной продолжает свою жизнь в компании.

У кого-то стадия роста заканчивается вместе с рождением.

Кто эффективнее в управлении компании: новичок или когда разогнался уже, как паровоз?

— Руководить компанией человеку, который учится, я бы не доверил. Учиться надо, когда тебя кто-то может подстраховать и подправить. Я считаю, что топы с миссией «научиться» не могут эффективно руководить компанией. Также я категорически против, если человек руководил, скажем, продовольственным ритейлом, а потом стал сразу вычислительную технику продавать. Как показывает практика, редко получается и учиться и руководить одновременно.

Слова мало что значат в этой жизни. Делать нужно.

Как определить на этапе подбора: уважительно или не уважительно топ будет относиться к собственнику?

— Изучайте человека не по резюме, это лишь информация к размышлению, как, впрочем, и отзывы предыдущих работодателей, которые тоже делите пополам. А вот поинтересоваться, что он в этой жизни создал, не мешало бы. Причем, что сделал конкретно сам. Если всю жизнь ничего не делал, то будьте уверены —
и у вас он ничего не сделает.

Владельцы бизнеса — люди с очень редким набором природных и приобретенных качеств.

Каков портрет собственника бизнеса?

— Все собственники — люди харизматичные. Они не безликие. Пообщавшись с ними, их сложно забыть. А вот если встретитесь с десятком топов, потом даже имена не всех вспомните. От собственников же остается стойкое ощущение, что они что-то из себя представляют. К примеру, бывший лидер «Деловой России», а ныне омбудсмен по защите прав предпринимателей при Президенте РФ Борис Юрьевич Титов. На мой взгляд, он серьезный политик, а как бизнесмен — человек более европейский, чем большинство из нас. При общении с ним есть ощущение глубины, силы, серьезности.

В философии есть выражение: случайность — это неосознанная необходимость.

Его величество случай много значит в успехе таких людей?

— Ничего в жизни случайно не происходит. Мы просто часто не можем понять причин происходящего, и нам кажется это случайностью. У всего есть свои причины и следствия. Даже кирпич не просто так падает с крыши именно в это время и в этом месте. Допускаю небольшой процент погрешности. Но то, что в этом мире все взаимосвязано и взаимообусловлено, не вызывает абсолютно никаких сомнений.

Бизнесменов условно делю на две категории по историчности.

Поколенческая разница сильна между собственниками бизнеса?

— Первая категория для меня — это люди, выросшие и сформировавшиеся в новой России, вторая — жившие по адресу «Советский Союз». Вот вторая категория, на мой взгляд, крепче, хотя по возрасту все должно быть наоборот. Первые мне напоминают деревья без корней. Вроде большие, важные, красивые, а корневая система, глубина развития, мировоззренческие установки, как у пальмы — придаточных корней много, а главного нет. Какими бы крепкими ни казались, они — как трава. Когда формировались люди, родившиеся в 50–60–70-х годах, их жизненные принципы были заложены еще в пионерском детстве. Хорошие ли, плохие ли, но они были. Мы прекрасно знаем, что моральный кодекс строителя коммунизма списан с Библии: не убий, не укради… Все это — общечеловеческие ценности. У этого поколения есть стержень, корни, а вот у нового я их как-то не вижу.

Я не знаю собственников, бросивших бизнес по своей воле. Ни одного.

Жизненный цикл собственников: каков он? Есть на этом пути место выгоранию?

— В любом возрасте они продолжают ситуацию контролировать. Бизнес — это их детище, результат жизни.

Если хочешь, чтобы при твоей жизни он развивался, продолжай им заниматься. С возрастом они делегируют больше полномочий, оставляя ключевые за собой. Если берет управляющего, то на каком этапе?

— Зависит от объема бизнеса и возраста собственника. Не доверяют слабые люди. Если человек сам по себе сильный, он будет доверять. Притом, что в любой момент он может вмешаться, что-то изменить. Если человек слабый, то никому не доверит, будет бояться, что отнимут.

Какие трансформации происходят внутри этих людей с течением жизни?

— Каждый индивидуален. По мере развития бизнеса, накопления денег у человека растут амбиции, самооценка. Кстати, иногда она начинает его подводить. Допустим, вы имеете бизнес и попадаете в волну экономического роста. Обороты растут. Вчера зарабатывал, скажем, 10 млн. долларов, а теперь 100. Круто, в 10 раз.

А сосед в это время с 10-ти до 200 поднялся. И непонятно, кто вырос только благодаря этой волне, а кто пошел дальше. В экономике всегда за взлетом следует падение. Думают о своей «гениальности», а человека просто несет на волнах общеэкономического роста. А потом — раз, и все закончилось. Такое бывает очень часто.

Ваши знакомые бизнесмены обладают чувством предвидения?

— Мой товарищ как-то рассказал такую историю своего босса. Когда-то он начал торговать джинсами, и они прекрасно продавались. Но неожиданно для всех он продает свой бизнес и вкладывает все деньги в продажу электроники. Опять удача. Через некоторое время и этот бизнес сворачивает и переходит на работу с недвижимостью. Что произошло дальше, мы помним: например, элитная с двух-трех тысяч долларов за квадратный метр — к 20–30, имеет в виду элиту. Вот вам пример предвидения или просто хорошей аналитики рынка. Это очень редкое качество: предвидеть. Мы живем в обычной стране, при определенной специфике, но никто не изобретает велосипед в экономических законах. Можно взять срез 20–30-летней давности и посмотреть, как развивались бизнесы в США или Германии, как проходили кризисы. Я бы так поступил, как экономист-исследователь. Просто результат анализа.

Одни собственники остаются с командой долгие годы, другие ее часто тасуют. Почему?

— Есть собственники, которые боятся своих топов, когда те достигают вершин в профессиональной сфере. Топы растут, а собственник, являясь не «создателем», а «получателем» результата бизнеса, им не соответствует. Это как вариант причины страха. Речь может идти о чиновниках, которые в годы «большой приватизации» стали собственниками «заводов и пароходов». У них были деньги, связи, но управлять этим бизнесом, развивать его они не в состоянии. Поэтому, когда понимают, что специалисты становятся неотъемлемой частью успеха бизнеса, а они вроде как помеха, начинают бояться. Тут выбор: сделать все, чтобы выжить такого топа или поставить на место.

Есть люди, которые во главу угла ставят преданность, комфортность работы, им приятно, когда в глаза говорят, что «вы наше солнце». Есть бизнесы, которые настолько непрозрачны, что из них редко когда «уходят». Если ваш бизнес прозрачный, объективный, всегда можно делать ротацию, подтягивая новых профессиональных людей, независимо из какой они команды. Так поступают обычно иностранцы. В нашей стране все же главное — это доверие.

Часто подбирают топов по принципу: «чтобы не сожрали собственника»?

— Сейчас самое страшное — не чтобы не сожрали, а чтобы не прос… бизнес. Простота хуже воровства. Нельзя непрофессионалов назначать управлять бизнесом. Не надо брать того, кто удобнее. Надо брать не тех, на кого денег не жалко, а тех, кто обладает требуемыми качествами. Но масса бизнесменов старается на всем экономить, в т. ч. при подборе людей.

Бизнесмен оценивает человека с позиции, что он способен дать для бизнеса, а человек исходит из того, сколько ему надо для жизни.

В команде необходимо выдерживать баланс между «своими» и профессионалами.

Уоррен Баффет, покупая успешные бизнесы, оставляет прежнего владельца на посту генерального директора. По его мнению, только он лучше всех знает, как функционирует созданное им детище. Единственный критерий — это прибыль, остальное — на его усмотрение. Согласны с таким подходом?

— Идеальный вариант — когда бизнес работает сам, без контроля со стороны собственника. Но рано или поздно бесконтрольность порождает безнаказанность. Это такая же утопия, как вечный двигатель. Поэтому первое — надо понимать, куда вкладываться. И второе — собрать команду. Команда, сформированная предшественником, будет работать либо на него, либо на себя. Новому владельцу надо собрать собственную. Речь не о том, чтобы всех сразу выгнать, но команда должна работать на тебя. Первым лицом не может быть просто человек, которому доверяет собственник. Пусть лучше он будет не из твоей команды, но профессионал. А вот назначить «своего» финансового директора, начальника службы безопасности, кадровика нужно. Технический директор, главный инженер могут быть и со стороны. В команде необходимо выдерживать баланс между «своими» и профессионалами.

В России вообще очень распространена ситуация, когда люди занимают посты по принципу «одной песочницы».

— Ну не может человек быть компетентным в бизнесе только потому, что играл с владельцем в одни игрушки! Типичная ситуация для России — когда армией руководят люди, даже не отслужившие срочную службу (как, например, Сердюков). Вот предложи мне кто, например, пост министра сельского хозяйства — ни за что не возьмусь!

Я не компетентен в этой сфере. К тому же, министр сельского хозяйства не должен ходить, как это у нас часто бывает, в белом костюме, он должен быть, образно, в «навозе по колено», а это мало кому понравится!

На частном предприятии что важнее — то, в каком костюме ходит руководитель, или прибыль?

— У прибыли два показателя — норма и масса. Вас что интересует?

Норма.

— Что лучше — 5 % или 100 %? Кажется, очевидно. Но 100 % от 100 рублей — это 100 рублей. А 5 % от миллиарда — это 50 миллионов. Так что лучше?

У бизнеса есть понятия: капитализации, перспективы, долгосрочной и краткосрочной. Можно дать команду: «Мне нужна прибыль! Поэтому работаем 16 часов в день!». Если это градообразующее предприятие, то людям некуда деваться. И прибыль через полгода вырастет вдвое. Это хороший руководитель? Нет. У него рабочий работает по 16 часов, а дольше работник работать не может. И все, потолок достигнут.

Или, допустим, на предприятии выросла резко прибыль, а оказывается, это просто продали непрофильный актив.

Как часто надо получать обратную связь и как доносить ее до управляющего директора?

— Раз в месяц или пять раз в день — неважно, главное — не доводить до ручного управления, чтобы система контроля не превращалась в систему руководства. Такое бывает во время кризисов — переход к ручному управлению, когда собственник возвращается к руководству. В странах Западной Европы, конечно, обстановка в целом более стабильная, а в России даже президент, мы видим, часто вникает в те вещи, в которые ему погружаться совершенно не по должности из-за их незначительности.

Нельзя быть в движении, если такой застой на самом верху.

В связи с предполагаемой реформой РАН возник конфликт интересов. Подобные сценарии разыгрываются и в частных компаниях. На Ваш взгляд, что хочет государство получить на выходе от подобных реформ?

— Развитие истории отношений власти и науки в СССР шло по спирали. Власть на протяжении длительного времени заигрывала с учеными, как с людьми, обладающими уникальными знаниями и способностями. Сталин, Хрущев, Брежнев (некоторое исключение составили Горбачев и Ельцин). Людям науки делали разнообразные подарки, предоставляли особые преференции, недоступные для обычного гражданина. Земельные участки, имущественные комплексы на протяжении десятилетий передавались РАН. Так у научного сообщества скопилась значительная собственность, во многом избыточная. Равно как у военных. Если бы у них было столько собственности, сколько нужно для нормальной работы, они бы не выстраивали схемы и не «зарабатывали» бы ее продажей. А любой наемный работник рано или поздно начинает забывать о том, что он наемный. У меня был водитель, причем, машина моя, который пытался кондиционер выставлять на температуру, удобную ему, музыку включать ту, которая нравится ему. Такие моменты необходимо отслеживать и ставить точки над «i». Не нравится — пожалуйста, на выход. С учеными из РАН произошло примерно то же самое. К тому же не забывайте, что академики — они пожизненные! У них достаточно большие льготы, и самое главное — нет системы «возврата на землю»! Человек в космосе. И вакансия академика освобождается только с его естественным уходом из жизни.

Разве Академия не отчитывалась перед государством?

— Формально — да. Но, повторяю, государство всегда побаивалось ученых. Это другая каста. С ними заигрывали. Сейчас вот с церковью заигрывают. Помню, когда я начинал работу в налоговой полиции, то первые должники — это были компании, созданные при Патриархии (в те годы церковь обладала правом беспошлинного ввоза алкоголя и сигарет).

В любой сфере необходимо самоочищение. Это и ротация кадров, оценка по заслугам. А у нас есть чиновники, депутаты, которые получили ученые степени, ничего не написав. Да и когда министру или замминистра диссертацию писать? Вот и имеем целую армию псевдоученых, которые при этом еще льготами пользуются и доплаты получают.

На должностях руководители у нас хитрые, пробивные, блатные, какие угодно, только умных практически нет.

Где тогда умные, или, как их еще называют, «яйцеголовые»?

— Самые умные чаще становятся экспертами. Как правило, они не умеют отношения выстраивать, без чего карьеры не сделаешь. Вообще, у нас в России людей встречают не по уму, а по преданности. У нас умные и богатые — это разные люди. Умные часто неудобны в общении, не пресмыкаются, высказывают свое мнение, что не всем руководителям нравится.

Мы не в последнюю очередь так плохо живем, что не привлекаем к государственному управлению умных, талантливых людей. И действительно, зачем умные, когда можно отправить в кабинет нужного человека и получить огромное бюджетное финансирование? Сегодня у нас востребованы в основном люди, которые «удобны».
А о «яйцеголовых» — приходите, лет через 50, тогда и поговорим.

К тому времени ситуация наверняка изменится к лучшему, ведь хуже-то уже некуда.

Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: [email protected]
Сайт: https://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2024, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.097 сек.
Яндекс.Метрика