Почему традиционная линейная структура продаж – неэффективна? Как перевести маркетинговый отдел компании на «дивизионную» структуру? Неужели «универсальные» сотрудники – это разрушители бизнес-процессов? Татьяна Соколова о качественном оздоровлении системы продаж.

Структура блока продаж является прямым отражением стратегии бизнеса, а также инструментом достижения тактических целей любого бизнеса. Рано или поздно компания задумывается:

за что должны отвечать сотрудники отдела продаж?
как организовать работу отдела и каждого сотрудника?
как избежать повторений и срывов в цепочках бизнес-процессов?

Наиболее распространена линейная структура отдела продаж. Когда каждый сотрудник «универсален». Из-за отсутствия функциональной специализации – рабочее время используется не совсем эффективно. При такой хаотичной организации работы каждый менеджер может быть занят абсолютно всеми функциями от привлечения клиентов до обслуживания прохождения заказа и даже беготни на склад – что, согласитесь, не очень эффективно.

«Плюсы» линейной структуры:

кажущаяся «легкость» построения;
какой-то результат уже с момента подачи первого рекламного объявления «без особого напряга»; Но тот ли это результат?

«Минусы» линейной структуры:

неструктурированная клиентская база – размытое представление, в какие каналы сбыта и каким образом идти дальше;
нечеткое представление о формате (-ах) ключевого клиента;
в какой-то момент клиентская база будет «раздута» большим числом разовых мелких клиентов;
отсутствие уникального торгового предложения (УТП), отличающего от аналогичных предложений конкурентов;
низкая эффективность работы за счет отвлечения менеджеров на большое число мелких заказов (которые часто «съедают» ровно такое же время, как и один большой заказ);
отсутствие службы «Customer Servise» – нет удержания клиентов и стимулирования повторных заказов.

Занимаясь реструктуризацией продаж, мы часто проводим разделение функциональных обязанностей сотрудников. Перестраиваем линейную структуру в т.н. «дивизионную» структуру продаж. Когда блок продаж делится на четкие функциональные группы, с присущими только их специфике задачами. Создаются структурные мини-подгруппы («дивизионы»), состоящие из специалистов разного профиля, но взаимосвязанные системой мотивации на общий командный результат. Пример построения подобных дивизионов приведен на Рис.1.

Рисунок 1. Пример дивизионной структуры отдела активных продаж.

Распределение задач отдела между сотрудниками

Как известно, все люди делятся на «гуманитариев» и «логиков-аналитиков». На «управленцев» и «технических исполнителей». Кто-то любит быстроменяющиеся задачи и риск (менеджеры по продажам; менеджеры по привлечению клиентов). А кто-то склонен к неменяющимся «рутинным» задачам (бухгалтерия, технические специалисты). Поэтому если вы хотите, чтобы отдел работал как боеспособная ударная единица – нужно не только правильно продумать его структуру. Но и грамотно подбирать в отдельные структурные подразделения сотрудников с максимальной склонностью именно к определенным видам работ.

Если в компании менеджеры-многостаночники (тянут абсолютно все функции) – эффективность будет ниже. Если сотрудники отдела разделены по функционалу и работает слаженный конвейер:

одни ищут новые наводки на клиентов «холодным» обзвоном;
другие разрабатывают эти наводки, превращая их в «теплые» анкеты;
третьи расширяют оборот только уже работающих клиентов;
четвертые – ведут только самых крупных корпоративных клиентов.

И есть технические ассистенты поддерживающей Support-службы – то прирост оборота можно сделать быстро и достойно. Конечно, многое зависит от модели системы мотивации. (Мне больше нравится модель «ССП» – система сбалансированных показателей).

Немаловажной в развитии продаж является личность руководителя. Даже в условиях экономии «экономность» должна быть разумной. Нужно понимать, что за минимальные деньги невозможно найти профессионального менеджера. Новичка, даже с хорошими задатками продавца – нужно учить. А это время, за которое упускаются реальные возможности. Развитие организационной структуры блока продаж также требует времени. При этом максимальная эффективность работы отдела достигается за счет очень четкого распределения обязанностей между специалистами, занимающимися разными индивидуальными задачами:

Таблица 3. Пример матрицы распределения функциональных обязанностей.

	Должность	Функциональные обязанности
1	Оператор Call-центра	Холодный обзвон базы (БД) контактов компаний Актуализация контактов БД (выяснение заинтересованности и контактов ЛПР) Передача актуализованного контакта Бригадиру (старшему оператору) Реанимация потерянных клиентов (возобновляющий звонок по базе «отказников»)
2	Бригадир Call-центра	Повторный звонок ЛПР (многократный дозвон) Проведение первичных переговоров – скрупулезное выявление потребностей: - Формата компании (поля специальной Анкеты или CRM) - Планы развития на перспективу; общая рыночная емкость, т.е. примерный объем закупок за период, а также исходная «продажная» информация (какими видами услуг пользуется; с какими альтернативными поставщиками работает; на каких условиях; возможно ли вытеснение существующих у клиента поставщиков и т.д.); - Параметры возможного тестового заказа (ориентировочная дата; ориентировочная стоимость) Передача анкеты МРК (для дальнейшей разработки и «дожима» клиента) * Следует понимать, что основная задача Call-центра –пройдя все сложные пороги выйти на ЛПР; разговорить потенциального клиента; собрать информацию по максимуму. Но если клиент категорически отказывается предоставлять углубленную информацию – эту задачу должен взять на себя МРК (менеджеру по разработке клиентов) в ходе дальнейшего общения с клиентом. За достоверность предоставленных сведений колл-центр напрямую не несет ответсвенности, он фиксирует полученную по телефону информацию. МРК в дальнейшем – уточняет и проводит углубленные переговоры с ЛПР (лицом, принимающим решение).
3	МРК (менеджеры по разработке клиентской базы, по развитию клиентов) Группа развития	Активное привлечение новых клиентов Отчет «Воронка продаж» по стадиям прохождения клиентами очередности этапов сделки Группировка разрабатываемых клиентов по: - формату; - специализации; - статусу
4	МПК (менеджеры по поддержанию клиентской базы: непосредственно по продажам) Клиентский отдел	Расширение и развитие оборота существующих (работающих) клиентов Личные коммуникации с клиентами (выезды; переговоры) Группировка расширения оборотов клиентов (CRM или клиентская ABCD-матрица Excel) Контроль оплат
5	КАМ (менеджеры по работе с ключевыми VIP-клиентами)	План по новым клиентам (передаются новые контакты колл-центра с предварительной обработкой МРК. Работающие клиенты МРК). Поддержание работы с существующими клиентами
6	Технический ассистент (помощник менеджера)	Вся техническая работа. В т.ч. проведение бухгалтерских сверок с клиентами (отправка Актов сверки взаиморасчетов; получение встречных Актов).

Встречается несколько вариантов дальнейшей судьбы «привлеченного» нового клиента:

После разработки нового клиента (первый заказ) – клиент может передаваться из отдела привлечения в отдел по работе с постоянными клиентами. Выплачивается % только с суммы первой сделки с новым клиентом.
По решению руководителя отдела передача клиента в клиентский отдел может быть осуществлена после второго-третьего заказа или через один, два, три месяца работы нового клиента с компанией. При этом может выплачиваться % за удержание нового клиента в первом, втором, третьем месяце его работы (или фиксированный бонус за каждого такого клиента).
Новый клиент не отбирается у менеджера по первичному привлечению (МПК). После наработки собственной базы клиентов – клиентская база закрепляется за менеджером. Менеджер по первичному привлечению приобретает статус менеджера по работе с постоянными клиентами (МРК). А с течением времени лучший из МРК-менеджеров приобретает статус КАМ («Key Account Manager») – менеджера по работе с ключевыми клиентами (крупными или «vip», корпоративными клиентами).

Эффективность работы менеджера

В общем виде замеры эффективности необходимо проводить на каждой стадии прохождения сделки (продажи). Число таких стадий зависит от длительности цикла продаж. Пример отчета по сравнительной оценке эффективности менеджеров приведен на Рис.2.

Рисунок 2. Пример отчета «Активность менеджеров».

В основу рабочего цикла ложится цепочка бизнес-процессов, действующих в компании, связанная с обслуживанием заказов новых и работающих клиентов. В зависимости от специфики бизнеса (длины цепочки продаж), продажи делятся на «блиц» (короткие) и «долгоиграющие» (длинные) продажи (см. Табл. 1).

Таблица 1. Настройка цепочки бизнес-процессов в зависимости от длины цикла продажи

	Блиц (короткие)	Долгоиграющие (Длинные)
Заказы клиентов	Регулярные с короткой частотой: раз в день/неделю/ две недели/ месяц. Так функционируют розничные продажи, оптовые продажи с регулярными отгрузками.	Повторные заказы происходят, но цикл обслуживания такого заказа может растянуться на определенное время. Особенно если в цепочке продаж участвуют и обслуживающие подразделения: прямое производство; привлечение подрядчиков на часть работ по заказу; дозакупка непрофильного ассортимента (в т.ч. «продажа с колес» или под заказ). Если у менеджера нет долгоиграющего прогноза ожидаемых заказов – значит, он плохо работает со своими клиентами.
Схема работы менеджера	Стандартная схема передачи формы заказа на сборку, с последующей организацией отгрузки доставки. В этом случае менеджер не занимается планированием прогнозных заказов, а выступает в роли обычного оператора, оформляющего входящие заказы клиентов. Функция планирования возникает, когда у компании не уникальный продукт, существуют конкурирующие поставщики аналогов и менеджеры вынуждены удерживать работающих клиентов дополнительным сервисом или сбытовыми программами. Если клиенты осуществляют только разовые заказы – необходимо поработать с УТП (уникальным торговым предложением). Например, IT-компании зарабатывают не столько на разовой продаже продукта, а на суппорте и послепродажном сопровождении. Цель бизнеса: постоянные, лояльные, растущие клиенты.	Более глубокое дробление процесса работы по заказу на мелкие стадии. Особое отслеживание прогнозных (намечающихся) заказов на перспективу. Присваивание таким прогнозам вероятности (50%/70%/100%). Точность прогноза зависит от качества договоренностей с клиентом, предварительного согласования: - потребностей клиента (намерений) по планируемым заказам, например, на ближайшие три-шесть мес. - намерений конечных потребителей вашего клиента Такие прогнозные планы фиксируются, например, в дополнительном соглашении к Договору (например, с использованием дополнительного бонуса, если клиент выполнит план периода).
Объекты контроля	· Ежедневный план-факт отгрузок · Расширение суммы текущих заказов за счет допродаж доп. ассортимента (действуют программы «марка месяца», «распродажа остатков», «обязательный дополнительный ассортимент к локомотивному /популярному» продукту и пр. · Общее выполнение плана по группе клиентов, по отдельному клиенту · Финансовая дисциплина, (специальные программы сокращения просроченной ДЗ)	Здесь все сложнее. Очень большая роль лежит на предварительном прогнозировании ожидаемых заказов клиентов (напр., по будущим объектам, по конечным покупателям каждого клиента). При такой схеме обязательно должна использоваться CRM, в которой досконально фиксируется работа менеджера по каждому этапу сделки. Считаются итоговые промежуточные коэффициенты: - число «выстреливших» заказов, то есть, заказов пошедших в работу (если в прогнозе менеджера указан большой список намечающихся объектов клиента, но ни один из них так и не сработал – значит, проблема в точности сбора информации менеджеров). - число закрытых заказов. - активность клиентской базы (даже если менеджер утверждает, что «мои клиенты сами не знают, какие объекты у них будут в ближайшее время») – есть статистика по средней активности клиента за предыдущие периоды (доля клиента в обороте нашей компании; частота заказов; формат и специализация заказов). Именно поэтому в отделе продаж должна быть аналитическая сетка (отчеты) по: - товарному портфелю (группам) - типам клиентов (каналы продаж) - их специализации (типы конечных объектов или покупателей клиента)

Еще одно из направлений «подтягивания» эффективности работы (прозрачности) – техника прогнозирования ожидаемых заказов (отгрузок).

Как ввести технику прогнозирование на уровне менеджеров?

Предварительный план на отдел и каждого отдельного менеджера не «спускается сверху». А в конце отчетного месяца каждый менеджер сдает РОП (руководителю отдела продаж) прогноз ожидаемых сумм заказов/продаж по каждому своему клиенту (желательно автоматизировать такой сервис). Окончательный план (бюджет) продаж согласовывается РОП с финансовым директором и утверждается окончательно генеральным директором и после утверждения отслеживается план-факт.

1. Отдел получает общий план продаж на предстоящий месяц, план по привлечению клиентов, план по продвижению конкретных видов товаров или услуг.

2. Общий план отдела распределяется между менеджерами (в зависимости от веса и формата клиентской базы). Желательно, чтобы действовал принцип равномерного распределения плана между менеджерами – исходя из равномерного распределения клиентов между ними.

3. Менеджер по продажам строит прогноз продаж по отдельным видам услуг, по каждому клиенту. Конечно, менеджеры могут начать говорить: «мы не волшебники, не знаем планов наших клиентов» (но это зависит от уровня общения с клиентом, степени квалификации менеджера).

4. В конце месяца при общении с клиентом менеджер прорабатывает вопрос прогнозной ассортиментной матрицы на предстоящий месяц (например, в виде дополнительного соглашения к договору поставки). Фиксирует в прогнозном файле суммы и даты предполагаемых сделок (например, файл в формате Excel). Пример такой формы приведен на Рис. 3.

5. Перед началом процесса планирования менеджер проводит предварительную сегментацию клиентов (в текущей БД клиентов менеджера или в CRM-системе, заполняя информационные поля о клиенте). Итогом проведенной работы является выделение клиентов групп «Потенциал» и «Развитие». Эти группы клиентов имеют потенциал роста и отрабатываются менеджером в первую очередь. В своей работе с клиентами менеджер руководствуется «Стратегией работы с клиентскими группами» (желательно ее прописать и приложить к «Сбытовой политике» предприятия).

6. В ходе текущей работы в течение месяца менеджер постоянно контролирует выполнение прогнозов продаж по каждому клиенту, прилагая все усилия для его выполнения.