22 октября 2019 г. Вторник | Время МСК: 16:23:52
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Незаменимые люди есть!

Чтобы выиграть войну за своих сотрудников, надо знать их потребности.



Львов Сергей
Источник: Журнал "Управление компанией"
добавлено: 04-04-2005
просмотров: 22642
Текучка кадров - бич бизнеса. Только сотрудник начал стабильно показывать высокие результаты, как его заявление об уходе оказывается на столе генерального директора. Компания инвестировала в обучение специалиста немалые деньги, а отдачу от вложений получит другая организация. В такой ситуации неутешительно звучит и известная всем фраза - незаменимых людей нет. Ведь каждый руководитель знает, что на практике незаменимые люди есть!

Как же удержать талантливых, результативных, опытных сотрудников? Общего ответа на этот вопрос не существует, но есть ряд апробированных подходов к разработке эффективной системы мотивации. Именно их мы и рассмотрим в настоящей статье.

Последнее время в процветающих компаниях все чаще используется маркетинговый подход к управлению персоналом. Его суть в том, что ценный сотрудник во многом похож на клиента. Поэтому чтобы привлечь специалиста, удержать его, а также мотивировать на поведение, необходимое компании (то есть на выполнение своих обязанностей с высокой отдачей), руководителю необходимо четко понимать, каковы потребности сотрудника, и уметь гибко реагировать на их изменения, своевременно корректируя систему мотивации.

Какие же компоненты системы могут трансформироваться? Руководитель должен грамотно использовать четыре ключевых инструмента мотивирования сотрудников: материальное вознаграждение, карьерное и профессиональное развитие, а также корпоративную культуру.

Cоциальный пакет может быть эффективнейшим инструментом удержания сотрудников. Надо только творчески реализовывать маркетинговый подход к управлению персоналом.

Материальное вознаграждение

Материальное вознаграждение как элемент системы мотивации существует во всех компаниях. А уровень дохода сотрудника считается показателем его успеха и профессионализма.

Как правило, материальное вознаграждение складывается из постоянной (базовый оклад, социальный пакет) и переменной (бонусы, премии) частей. Постоянная часть способствует привлечению и удержанию сотрудников, переменная мотивирует их на максимально эффективную работу.

Затраты на материальное вознаграждение определяются спецификой отрасли, в которой работает компания. Например, организации, занимающиеся добычей и переработкой сырья, производственные комплексы тратят на оплату труда не более 20% годового оборота. Между тем фармацевтические компании, консалтинговые структуры и банки тратят на материальное стимулирование сотрудников 30% от годового оборота в России и 40-45% - на Западе. Объясняется это просто: чем выше зависимость бизнеса от профессионализма людей (например, сотрудников консалтинговых служб и финансового сектора), тем больше затраты на оплату труда. В тех отраслях, где основное - это технологии и производственные мощности, затраты на людей меньше.

Постоянная часть

Базовый оклад. Размер оклада определяет ряд факторов.

Социально-экономическая ситуация задает уровень благосостояния населения и, соответственно, величину прожиточного минимума. Оклад должен быть не ниже уровня реального значения прожиточного минимума, таким образом позволяя сотруднику обеспечивать себя и своих близких питанием, одеждой, предметами первой необходимости и жильем (т. е. удовлетворять свои базовые потребности - физиологические и потребность в безопасности, по А. Маслоу).

Конъюнктура рынка труда определяет средний уровень оплаты работы специалиста той или иной квалификации. Предлагаемый работодателем оклад должен быть не ниже, а лучше - немного выше средней ставки специалиста данной квалификации на рынке труда.

Позиция сотрудника в компании. Чем выше степень ответственности сотрудника за результат своей работы и работы подчиненных, а также цена его ошибки при принятии решения, тем больший вклад в прибыль компании вносит специалист и, следовательно, тем выше должна быть компенсация его усилий. Базовый оклад должен оправдывать переносимые сотрудником напряжение, стрессы, перегрузки.

Пример. В розничной компании оплата работы продавцов на 90% состояла из переменной части и только на 10% - из постоянной. То есть человек мог заработать 10 тыс. руб. в месяц, но изначально была гарантирована только 1 тыс. руб., все остальное составляло риск. Притом что средний уровень оплаты труда продавцов на этом рынке был около 5 тыс. руб., текучесть кадров в компании составляла 70-80% в год - иначе и быть не могло, ведь под сомнение ставилась гарантия прожиточного минимума. У продавцов не было уверенности в том, что они получат достаточные для выживания деньги.

Социальный пакет определяется спецификой работы и позицией сотрудника в компании. Служебный автомобиль или жилье - это привилегии для высококвалифицированных наемных топ-менеджеров, от работы которых зависит судьба бизнеса. Компания избавляет их от необходимости тратить драгоценные силы и время на дорогу, а также обеспечивает комфорт и возможность качественного отдыха.

Оплата проезда на городском транспорте и обедов в рабочие дни - типичные составляющие социального пакета рядовых работников. Оплачивать разговоры по мобильному телефону целесообразно тем сотрудникам, которые постоянно выезжают на встречи, объекты, т. е. находятся вне офиса. Медицинская страховка - для специалистов, чья работа связана с повышенным риском.

Часто руководители компаний недооценивают значимость социального пакета как инструмента мотивирования сотрудников и допускают две основные ошибки. Во-первых, они не считают нужным обращать внимание подчиненных на то, как компания заботится о них. Люди даже не замечают, что фирма дает им какие-то льготы. Во-вторых, руководители нередко формируют социальный пакет с оглядкой на конкурентов: что есть у них, должно быть и у нас. В результате в этой гонке они всегда вторые, т. е. предоставляемый социальный пакет не является конкурентным преимуществом таких компаний как работодателей.

Между тем социальный пакет может быть эффективнейшим инструментом удержания сотрудников. Надо только творчески реализовывать маркетинговый подход к управлению персоналом.

Пример. Одна компания, проанализировав состав своих сотрудников и их потребности, пришла к интересным выводам. В частности, обнаружив, что 60% сотрудников имеют детей-школьников, руководство решило купить корпоративные номера для мобильных телефонов не только работающим в компании родителям, но и их детям. Таким образом, проблема контроля ребенка отчасти утратила свою остроту. Кроме того, компания предложила желающим оформить семейную медицинскую страховку и тем самым избавила сотрудников от необходимости терять время в очередях к специалистам районных поликлиник.

Переменная часть

Сегодня одна из основных тенденций - переход от оплаты труда к оплате результата. Это связано с тем, что компании стремятся снизить постоянные затраты. Кроме того, зависимость переменной части зарплаты от результата мотивирует сотрудника правильно распределять свое рабочее время и силы, уверенно идти к достижению заданной цели.

Бонусы и премии позволяют мотивировать сотрудников на максимальную самоотдачу, а также ориентировать их на достижение бизнес-целей. Например, вам необходимо организовать слаженную командную работу так, чтобы ни одна функция не пробуксовывала. Назначьте бонус за достижение подразделением результата в намеченные сроки. Если, наоборот, вы желаете поощрить индивидуальную работу, выдавайте бонусы за личные достижения сотрудников, получивших нужный результат в обозначенное время.

Дополнительные премиальные выплаты также назначаются в зависимости от поставленных целей. Если мы хотим сориентировать сотрудников на то, что необходимо не просто показывать хорошие результаты на своем рабочем месте, но и заботиться о благополучии всей компании, логично ввести премию за успешное окончание года всей компанией.

Если вы довольны объемом продаж, но какие-то продукты покупаются хуже, то введение дополнительной премии за продвижение плохо продаваемого товара поможет сдвинуть решение проблемы с мертвой точки. Сотрудник также может быть премирован за успешное проведение проекта, который он реализовал параллельно с выполнением основных своих обязанностей.

Управляя переменной частью материального вознаграждения, помните:

  1. Бонусы и премии должны выплачиваться на основе объективно измеренных индивидуальных или командных достижений. Формальный подход к премиям, когда они выплачиваются всем поголовно либо размер премии одинаков из месяца в месяц, не дает результата. В этом случае премии воспринимаются как постоянная часть зарплаты и сотрудники не станут прикладывать дополнительных усилий, чтобы получить их.
  2. Сумма дополнительной выплаты должна быть достаточно большой, чтобы мотивировать сотрудника на достижение высокого результата. Обычно порог чувствительности находится на уровне 15% от дохода сотрудника за период.
  3. Поставленные цели должны быть достаточно сложными, но достижимыми, в противном случае вы спровоцируете демотивацию сотрудников.
  4. Сотрудники должны точно знать:
    • при выполнении каких условий они получат бонус, премию;
    • как рассчитывается величина полагающихся им бонуса, премии;
    • в какие сроки будут произведены выплаты.

Завершая обсуждение материального вознаграждения, остановимся на соотношении постоянной и переменной частей оплаты. Оно зависит от того, какое влияние на результативность работы компании оказывает сотрудник. Так, оплата труда рядовых работников на 90% состоит из постоянной части и на 10% - из переменной. Оплата труда менеджеров среднего звена на 60-70% состоит из постоянной части и на 30-40% - из переменной. Обратным образом соотносятся переменная и постоянная части оплаты топ-менеджеров: ведь именно они отвечают за высокую результативность работы всей компании.

Переход от оплаты труда к оплате результата. Ограничения и нюансы внедрения

Как известно, правильно проведенная оптимизация системы материального стимулирования не предполагает существенного увеличения фонда оплаты труда. Система оплаты труда по результату помогает сбалансировать затраты на персонал с финансовыми результатами работы компании в целом и каждого сотрудника в частности. Компания увеличивает затраты на персонал только в том случае, если растут финансовые результаты. То есть компания как отдавала 20% от оборота, так и отдает. Только люди стали получать больше, но пропорционально росту производительности их труда, оборота компании, ее прибыли.

Однако, как и каждый инструмент, система оплаты труда по результату имеет ряд ограничений.

Первое из них заключается в том, что не для каждой позиции легко определить критерии оценки результата работы. Например, эффективность работы PR-менеджера сложно описать какими-либо количественными показателями. Чтобы их получить, необходимы регулярные маркетинговые исследования, но многие российские компании предпочитают экономить на этом деньги.

Ограничение второе связано с первым. Даже там, где мы можем выделить четкие показатели результативности работы сотрудника или подразделения, есть опасность необъективной оценки. Личные отношения, субъективизм способны сильно исказить реальное положение дел.

Если руководитель ежемесячно должен оценивать своего подчиненного, причем от этого зависит размер премии исполнителя, система работает при условии, что:

  • руководитель имеет четко определенные критерии оценки. Это не просто перечень таких качеств, как ориентированность на клиента, доброжелательность, ответственность, а конкретные показатели: количество обслуженных клиентов, проданного товара, время обслуживания клиента;
  • руководитель обучен проведению оценки;
  • разработаны и внедрены стандартные формы проведения процедуры оценки;
  • ведется постоянный мониторинг деятельности руководителя по оценке своих исполнителей;
  • система оценки сбалансирована финансовыми показателями: если план продаж выполнен, то премия начисляется, а если не выполнен, то, какими бы ни были оценки, премии не будет.

В противном случае система не работает, потому что менеджеры на местах предпочитают действовать следующим образом: один раз провел оценку результативности своих подчиненных, и они целый год получают примерно те же деньги. Таким образом, премии и бонусы фактически превращаются в постоянную часть зарплаты и не поощряют сотрудников к достижению более высоких результатов. Причем если руководитель действительно хоть раз провел объективную оценку результатов, это еще не самый худший вариант. Часто даже этого не происходит. А премии выплачиваются на основе субъективных симпатий и антипатий руководителя.

Переход от системы оплаты труда к системе оплаты результата занимает примерно год. Сложность перехода зависит от структуры компании и разнообразия позиций.

Апробация системы занимает примерно 3 мес. и проводится на одном, максимум двух подразделениях. Внедрению такой системы оплаты труда обязательно предшествует разъяснительная работа. Обычно люди адекватно реагируют, когда им говорят: Раньше вы получали только оклад, он был фиксированным, и вы не могли заработать больше, как бы ни старались. Теперь ваш оклад немножко снижается, но у вас появляется шанс получить больше, чем раньше. Да, вы рискуете, но у вас есть и возможность выиграть.

Материальное стимулирование как инструмент мотивирования сотрудников используют все компании. Гораздо реже руководители системно применяют такие способы, как продвижение лучших специалистов по карьерной лестнице, профессиональное развитие сотрудников, и используют для повышения эффективности работы персонала особенности корпоративной культуры компании. Тем не менее карьерное и профессиональное развитие, корпоративная культура в компании всегда присутствуют. Вопрос состоит в том, осознает ли руководитель их важность и умеет ли целенаправленно и эффективно использовать эти инструменты для повышения уровня мотивации сотрудников и удержания лучших специалистов в компании.

Карьерный рост

Многие руководители согласятся с тем, что бизнес для них - это не просто способ зарабатывания денег. Управление компанией приносит им ощущение успеха и признания. Не чуждо стремление к успеху и наемным сотрудникам. Нередко именно желание получить признание со стороны коллег, руководства, компании побуждает профессионалов работать с полной отдачей, а возможность продвинуться по карьерной лестнице удерживает их в компании. Если такой привлекательной перспективы у талантливых и профессиональных сотрудников в компании нет, то их уход неизбежен. Большая зарплата и все социальные блага могут лишь отсрочить его, но не факт, что, работая в вашей компании, хорошие специалисты не начнут реализовывать свои таланты на стороне, например инициируя и ведя параллельно с основной работой собственные проекты. В таком случае на полную самоотдачу сотрудника рассчитывать не приходится.

Руководитель, игнорирующий потребности своих сотрудников в карьерном росте, поступает недальновидно. Понимая это, солидные компании стремятся управлять ситуацией и, как правило, планируют карьеру специалистов, а также занимаются формированием кадрового резерва. И это срабатывает. Перспективы карьерного роста весьма привлекательны для многих амбициозных сотрудников, так что они даже готовы мириться с относительно невысокой зарплатой сегодня, чтобы получить повышение завтра.

Как же строится система карьерной мотивации в компании?

Любой инструмент используется для достижения бизнес-целей. Соответственно, разработка и внедрение системы карьерного роста в компании подчинены стратегии развития бизнеса.

Пример. Крупная российская добывающая компания запланировала приобретение новых активов. Разумеется, на руководящие позиции в приобретенных компаниях надо поставить проверенных людей. Где их взять? Перевести из головной компании ключевых менеджеров? Но их кем-то надо заменять. Откуда взять замену? Повысить в должности их заместителей, а также наиболее эффективных руководителей второго уровня. Но тогда оголится уровень среднего звена руководителей. Стало ясно, что в перспективе 1-2 лет компании нужны будут новые управленцы, причем на всех уровнях. Так руководство компании пришло к необходимости создать систему карьерного роста в компании и планировать статусные продвижения сотрудников. В результате были составлены древо карьерного роста (с каких позиций на какие должности могут осуществляться переводы), план карьерного развития сотрудников, а также график продвижений. Позиции были описаны в терминах компетенций (какими навыками, знаниями, опытом должен обладать успешный держатель позиции). Сотрудники прошли оценку, что позволило выделить наиболее готовых к продвижению кандидатов и понять, какие конкретно навыки и умения им необходимо развивать, чтобы успешно работать в новой должности.

Как же этот пример связан с мотивированием сотрудников? Решая стратегические вопросы, руководство данной компании эффективно использовало инструмент карьерной мотивации. Сотрудников оповестили о перспективах, кандидатов на более высокие позиции начали готовить к назначениям, остальным же недвусмысленно дали понять, что и они имеют возможность продвижения в активно растущей компании. Для этого необходимо демонстрировать высокую результативность на местах.

Таким образом, целенаправленное использование инструмента карьерной мотивации не только повышает стремление работать у кандидата на новую позицию, но и побуждает остальных сотрудников показывать более высокие результаты. Осознание того, что компания предпочитает растить собственные кадры, еще больше укрепляет лояльность людей.

Между тем использовать инструмент карьерной мотивации необходимо рационально. Во-первых, не каждый профессионал готов (желает) взять на себя большую ответственность. Он может вполне уютно чувствовать себя на своей позиции. Во-вторых, может оказаться так, что высокопрофессиональный сотрудник не вполне готов управлять большим количеством подчиненных: у него нет необходимых навыков, лидерского потенциала или он уже достиг своего потолка как менеджер. В этих двух случаях определить, стоит ли продвигать человека, вам поможет оценка (индивидуальный ассессмент или ассессмент-центр). В-третьих, в российской практике всегда есть риск того, что в силу изменения конъюнктуры рынка планы компании могут скорректироваться. Так что прежде чем открывать перед сотрудниками широкие возможности и давать какие-либо обещания, следует все хорошенько взвесить, тщательно проанализировать ситуацию на рынке, спланировать временную перспективу и продумать пути отступления.

А как быть компаниям с ограниченными ресурсами или организациям, не ставящим перед собой амбициозных целей столь стремительного развития? Отказаться от использования инструмента карьерной мотивации и таким образом застраховаться от возможных рисков? Нет. Руководителям таких бизнесов стоит серьезно рассмотреть три возможности.

Во-первых, инструмент карьерной мотивации следует использовать более локально. Например, прежде всего применять его к руководителям всех уровней, а об исполнителях заботиться во вторую очередь. Ведь очевидно, что менеджмент обладает более высокой мотивацией достижения, так что поддерживать ее уровень необходимо прежде всего у толковых руководителей. Тем более, что их уход максимально болезненно сказывается на эффективности работы компании.

Во-вторых, если у компании нет возможности продвигать по карьерной лестнице претендующих на повышение сотрудников, есть способ компенсировать этот недостаток. Время от времени поручая высокопрофессиональным специалистам ведение проектов и поощряя (в том числе материально) их успешную реализацию, можно удовлетворить потребность лучших людей компании в признании их статуса.

В-третьих, изменение статуса человека в компании возможно без изменения его должности. Например, один наш клиент семь лет назад был единственным кредитным аналитиком в банке и сам вел весь кредитный портфель. Через пять лет под его началом работало уже 40 человек. Причем, как и пять лет назад, его должность называлась начальник кредитного управления. Так что, хотя название должности оставалось прежним, сотрудник все же ощущал карьерный рост. Происходило качественное изменение самой позиции, и соответственно рос статус специалиста.

Таким образом, инструмент карьерной мотивации применим не только в быстроразвивающихся компаниях - его надо лишь настроить определенным образом и целенаправленно использовать.

Профессиональное развитие

В реальной ситуации возможности руководителя увеличивать материальное вознаграждение сотрудников или обеспечивать их карьерный рост нередко ограничены. В некоторых случаях удерживать и мотивировать на эффективную работу людей с высоким потенциалом руководитель может, дав им шанс профессионально развиваться. Почему только в некоторых случаях? Дело в том, что хотя практически все люди стремятся совершенствовать свое мастерство и им важно чувствовать себя профессионалами, далеко не все готовы довольствоваться только этим. Для некоторых сотрудников профессиональное развитие может быть только временным мотивирующим фактором - достигнув вершин мастерства, они все же будут стремиться к карьерному росту, в том числе в других компаниях. Однако есть люди не очень предприимчивые, но при этом гиперответственные. Назначение на более высокую позицию их скорее тревожит, нежели мотивирует. Такие люди склонны оценивать себя критично: они больше видят свои недостатки, нежели сильные стороны, и в пределах своей должности стараются как-то эти недостатки устранять. И работают над собой они не для того, чтобы затем продать себя подороже. Наращивание профессионализма просто помогает им чувствовать себя более уютно на своей позиции. Как правило, к числу таких людей относятся молодые специалисты, сотрудники рядовых позиций, а также некоторые квалифицированные специалисты. Выявить особенности личности и в том числе мотивации человека опять-таки поможет оценка персонала.

Желание сотрудников повышать свою квалификацию похвально. Руководитель может использовать его для мотивирования персонала. Однако бизнесмен прежде всего оценивает ситуацию с точки зрения стратегических целей. Нужен ли компании суперпрофессионал на той или иной позиции? Если да, то желание сотрудника совпадает с целями компании и она с готовностью вложит деньги в развитие специалиста. Если же ситуация сложилась иначе, то инвестирование компании в развитие сотрудника только с целью его удержания неразумно.

Пример. Сотрудник отдела кадров занимается подбором персонала в компанию. Он стремится профессионально развиваться, но руководитель не считает, что на этой позиции должен быть суперпрофессионал. Сотрудник и так достаточно хорошо справляется со своей задачей. Если же дать ему возможность профессионально расти (посещать тренинги и дополнительные курсы за счет компании), то потом человек захочет, чтобы его работу лучше оплачивали.

Прежде чем воспользоваться инструментом профессиональной мотивации, руководитель всегда должен ответить на вопрос: сопоставим ли масштаб затрат на развитие сотрудника с масштабом пользы, которую он принесет компании, повысив свой профессиональный уровень, с масштабом вклада этого сотрудника в достижение стратегических целей компании, увеличение ее оборота. Кроме того, руководитель всегда должен помнить о риске ухода человека к конкурентам после того, как он за счет компании повысит свою квалификацию.

Чтобы верно оценить ситуацию, руководителю следует понять, сотрудники каких подразделений должны повышать профессионализм в интересах компании. Для этого можно провести экспресс-оценку существующих бизнес-процессов в организации и определить, какие из них в большей мере являются критичными для жизнеспособности компании, а какие - в меньшей.

К примеру, уборщица в целом неплохо убирает офис. Но если она будет делать это идеально, как изменятся бизнес-показатели? Если сотрудники компании никогда не приводят клиентов в офис, а всегда выезжают к ним, то понятно, что рост профессионализма уборщицы никак не скажется на бизнес-показателях. Значит, компания не заинтересована в ее развитии. Другое дело, когда клиенты приезжают в офис и по тому, как он выглядит, оценивают фирму. Тогда, возможно, и уборщицу стоит отправить на курсы повышения квалификации.

На основе этих нехитрых операций легко определить, прирост профессионализма каких сотрудников может существенно повысить благосостояние бизнеса.

После оценки ситуации руководителю надо ответить на вопрос, какую политику относительно персонала он будет проводить в жизнь: находить на рынке труда суперпрофессиональных сотрудников и, соответственно, платить им более высокую зарплату или растить своих людей. Как правило, ответ на этот вопрос представляет собой некий компромисс. Специалистов, чья работа тесно связана со спецификой бизнеса и число которых на рынке труда ограничено (руководитель отдела продаж, коммерческий директор, руководители производственных подразделений), компании предпочитают растить сами. Остальные же ключевые позиции заполняются суперпрофессионалами.

Для людей, занимающих критически важные для роста благосостояния компании должности и труднозаменимых по той или иной причине, проведение политики профессиональной мотивации необходимо.

Правда, в этом случае она увязывается с политикой оплаты труда по результату: работаешь хорошо, достигаешь значительных результатов - вот тебе и премия, и возможность профессионального развития, чтобы и в дальнейшем эффективность твоей работы росла.

Однако, как любой другой инструмент, профессиональная мотивация предполагает свои ограничения. Развитие всегда имеет свой предел, так что в какой-то момент у руководителя возникает закономерный вопрос:

А что делать с засидевшимися на своих позициях и заскучавшими суперпрофессионалами? Повысить их в должности нет шансов, платить больше - в общем, тоже, да их уже и не мотивируют деньги. Западная практика показывает, что и из такой ситуации выход есть. Это система ротации. Суть ее в замене вертикальной карьеры горизонтальной. В российской практике тоже встречаются аналогичные примеры. В одном банке, крупном и успешном, но достаточно консервативном, начальник одного из отделов три года занимал одну должность. Первый год он входил в курс дела, и ему все было интересно. Второй год он шлифовал то, чему научился. На третий год он просто заскучал... Причем понятно, что незначительные зоны для профессионального роста у него имелись, но занимать данную позицию человеку уже было неинтересно. Он хотел остаться в банке, но в силу того, что работа его больше не вдохновляла, все же начал подумывать об уходе. Эту ситуацию вовремя заметило руководство и предложило своему суперценному сотруднику перейти в клиентское отделение. Человек ни в чем не выигрывал: ни в зарплате, ни в статусе. Однако он перешел в клиентское подразделение и это назначение воспринял как свою удачу. Почему? Ему снова стало интересно работать: теперь он имел возможность увидеть банковский бизнес с другой стороны.

Корпоративная культура

Корпоративная культура отражает то, как позиционирует себя компания перед сотрудниками. Например, что компания ценит больше: финансовый результат, способ его достижения или стандарты качества.

При построении системы мотивации общеструктурирующую роль играет корпоративная культура. Ее составляющие - стратегия компании, цели, ценности, принципы, устои, общепринятые своды стандартов, норм, правил поведения, история компании, система корпоративных коммуникаций, практики работы - задают системность, согласованность, общую направленность усилий сотрудников. От особенностей корпоративной культуры зависят системы оплаты труда и персонального развития сотрудников.

Так, культивируя те или иные ценности и создавая необходимые установки у сотрудников, компания инспирирует нужное для достижения бизнес-результата поведение людей. Известно немало случаев, когда сотрудники, довольствуясь сравнительно небольшой заработной платой, продолжали работать в компании, потому что комфортно чувствовали себя в коллективе профессионалов-единомышленников. Многие люди также предпочитают работать за сравнительно меньшую плату в компаниях-лидерах, быть причастными к бизнес-победам и отвергают соблазнительные финансовые перспективы, предлагаемые им небольшими, малоизвестными компаниями.

Корпоративную культуру в компании задает ее первое лицо. Как правило, его идеи, цели, ценности, модели поведения лежат в основе, а люди им следуют. Так что руководителю стоит задуматься над тем, как он воздействует на сотрудников своим личным примером. Известно, что талантливый босс - это один из наиболее эффективных факторов в системе мотивации. Когда сотрудники видят, что им есть чему поучиться у главы компании, то у них появляется сильная потребность дорасти до этого же уровня, стать такими же яркими лидерами, мудрыми стратегами и дипломатами. В общем, у людей есть звезда, за которой они готовы идти.

Заключение

Практически для каждого человека в той или иной мере важны и финансовое вознаграждение его работы, и возможность расти профессионально и подниматься по служебной лестнице, и благоприятный рабочий климат в компании. Другое дело, что для каждого сотрудника пропорция этих четырех составляющих индивидуальна. Кроме того, время от времени она меняется. Поэтому руководителю, желающему удерживать лучших, талантливых, опытных, профессиональных работников, необходимо в своей управленческой практике использовать все четыре инструмента мотивирования. Для этого он должен:

  • четко представлять стратегические цели компании и тщательно просчитывать перспективы ее развития;
  • постоянно использовать для верной оценки ситуации в компании систему мониторинга персонала.

Последняя предполагает периодическое проведение оценки сотрудников с целью выяснить, у кого и какие потребности сейчас доминируют, какие зоны роста существуют у каждого ценного работника. Система мониторинга также позволит создать целенаправленные программы развития и таким образом структурировать процессы карьерного и профессионального роста. Кроме того, она поможет оценивать эффективность вложения средств в развитие персонала. Внедрение системы оценки персонала можно использовать и как мотиватор: люди будут точно понимать, что компания заботится о них, но требует и ответной реакции от своего персонала - заботы об эффективном использовании ее средств.

Популярные статьи по теме:
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.196 сек.
Яндекс.Метрика