15 ноября 2019 г. Пятница | Время МСК: 07:40:42
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

Аттестация на «отлично»: до и после



Мария Колосова
Источник: Газета "Элитный персонал"
добавлено: 21-09-2006
просмотров: 15896

Оценка персонала – необходимая и очень полезная процедура. Действительно, с ее помощью можно повысить и мотивацию сотрудников, и эффективность компании. Но стоит вам допустить хотя бы одну ошибку, и все усилия будут напрасны. О том, как правильно подготовить и провести аттестацию рассказывает руководитель Центра обучения, развития и оценки персонала «СТИМУЛ» Мария Колосова.

  • Аттестация персонала - это оценка результатов деятельности сотрудников, определение их квалификации и деловых качеств. Ее проводят в целях наиболее рационального использования специалистов, повышения их профессионализма и эффективности труда, а также для улучшения подбора и развития кадров.

Когда?

Можно назвать 4 типичных ситуации, когда организация принимает решение о введении аттестации.

Аттестацию стоит вводить, если компания:

  • Слишком "разрослась" и, в результате, произошло размывание ее общих целей на "подцели" отдельных подразделений или филиалов. В этом случае аттестация позволяет унифицировать стандарты работы всех сотрудников в рамках единой корпоративной задачи.
  • Обретает стратегию, вводит долгосрочное планирование и нуждается в аналогичных инструментах для управления персоналом.

Аттестация не подходит как инструмент решения вопросов, в ситуациях, когда компания:

  • Не имеет четкой стратегии и надеется, что, проведя инвентаризацию ресурсов, сможет составить верный план действий.
  • Не может похвастаться сильным менеджментом (страдает система управления). В этом случае посредством аттестации предъявляют требования к персоналу.
  • В компании N. аттестация привела к ряду негативных последствий. В ходе аудиторской проверки выяснилось, что акцент был сделан на такие критерии, как: самостоятельность в принятии решений, соблюдение трудовой дисциплины, подчинение руководителю и выполнение намеченных планов. То есть цели управления: умение четко ставить задачу, организовывать работу коллектива, осуществлять контроль и предоставлять обратную связь, были подменены формальными требованиями к сотрудникам.
  • Зачем?

    Аттестация преследует две цели: административную и связанную с развитием. Помимо этого, она может выступать и как самодостаточный инструмент стратегического управления. Однако все эти цели начинают "работать" только на второй год.

    Для начала продумайте стандарты работы и параметры оценки. Помните, что вы не можете тестировать сотрудника за прошедший трудовой период по тем критериям, с которыми он не был тогда знаком. Иначе аттестацию воспримут как кару за прошлое, на которое уже нельзя повлиять. Введите четкие правила, и уже через год люди будут относиться к этой процедуре как к целеполагающей, указывающей, куда двигаться дальше. Это также позволит сотрудникам произвольно влиять на результаты аттестации. В таком случае она станет инструментом стратегического управления компанией, разовьет у работников ответственность и повысит их активность в достижении целей.

    Этапы, необходимые для успешной аттестации:

    • Разработка системы аттестации;
    • Внутренний PR- ознакомление сотрудников с "Положением об аттестации", критериями оценки, пояснительными письмами за подписью руководителей и т.д.;
    • Пилотный проект - проведение аттестационных интервью в отдельных подразделениях компании (их выбор зависит от целей работодателя). Например, интервью среди "новичков", направленное на введение стандартов работы, поможет им быстрее адаптироваться к нормам и требованиям организации. В любом случае, аттестуемый отдел должен быть стратегиеобразующим;
    • Проведение аттестации для всех подразделений компании. Этот этап может быть отнесен от пилотного на год, в течение которого и происходит адаптация сотрудников к критериям оценки;

    Что?

    Разработка критериев - основополагающий пункт аттестации. Ведь в большинстве случаев причины ее неудачи кроются именно в некорректных формулировках. Итак, критерии должны соответствовать целям компании и помогать в принятии управленческих решений. Они должны быть измеримыми и понятными, иметь оптимальный уровень обобщения. Помимо этого, критерии надо сформировать таким образом, чтобы их можно было применять для оценки деятельности всех сотрудников компании.

    Как правило, аттестационную шкалу разрабатывают как движение от неприемлемого результата к приемлемому, где высшая оценка - идеал. Но это не совсем верно. Стандарт работы должен задаваться серединой оценочной шкалы. Это продиктовано тем, что в любой компании всегда есть три группы сотрудников: те, кто не обладает всеми необходимыми компетенциями, те, у кого они есть в полной мере, и те, чья компетентность превосходит предъявляемые требования. Такой подход выбран не случайно. Ведь в зависимости от того, к какой категории относится человек, к нему будут применяться соответствующие программы управления и мотивации. Так, для первой группы ключевой задачей является развитие, для второй - поддержание имеющегося уровня, а для третьей - утилизация невостребованного опыта.

    Чтобы аттестация действительно стала инструментом стратегического управления компанией, постройте ее в виде серии интервью. В частности, по критериям и стандартам работы. Обсудите с сотрудниками индивидуальные цели и задачи на ближайший год, а также пути их достижения.

    Как?

    Сложности, возникающие в процессе внедрения аттестации, как правило, связаны с тем, что она "спускается сверху" или "разрабатывается на стороне". Чтобы избежать "подводных камней", создайте комитет по подготовке и проведению необходимых мероприятий, состоящий из ключевых сотрудников - их участие в процессе критически важно. Причем эта мера не исключает привлечения внешних консультантов к разработке аттестации.

    Еще один немаловажный вопрос - кто кого будет аттестовать? Варианты, когда непосредственный руководитель только выставляет оценки своему подчиненному и аттестация по принципу 360° имеют свои ограничения. Так, в первом случае, эффективность руководителей может оценить только вышестоящий начальник. И это при том, что определяется она не только достижением определенных показателей и качеством оперативной работы (а ее вышестоящий шеф не всегда видит), но, что самое главное, качеством мотивирующего управления подчиненными. К сожалению, когда оценка проходит в форме обсуждения, вся эта информация почти всегда остается за кадром, а, между прочим, она является важнейшим показателем эффективности управления! Аттестацию по принципу 360°, тоже нельзя назвать стопроцентно эффективной, поскольку с годами возникают альянсы "ты мне - я тебе", профанирующие ее смысл. Построение же аттестации в форме ассессмента вносит оценочный элемент, правда, выводит за скобки вопросы мотивации и эффективности управления.

    Прекрасные результаты показал метод, в ходе которого проводятся не только интервью руководителей с подчиненными, но и оценка эффективности мотивирующего управления (насколько оно удовлетворяет сотрудников). Такой подход позволяет наметить цели по развитию определенных управленческих навыков у персонала с обратной связью в следующей аттестации.

    Что потом?

    Аттестация прошла - что дальше? Какие решения будут приняты по ее результатам? Ответы на эти вопросы сотрудники могут найти в Положении об аттестации, с которым их знакомят перед началом процедуры - это мероприятия по оперативному управлению, как в отношении каждого сотрудника, так и всего персонала компании.

    Одна из распространенных ошибок - это принятие решений исключительно на основе недостаточно высоких результатов аттестации. Здесь выводы напрашиваются сами собой: развитие и обучение сотрудников, наставничество, постановка целей, все виды совместной работы с более компетентными специалистами или самим руководителем и т.д. Но очевидные выводы - не значит правильные.

    Сложнее принимать решения, когда надо поддерживать уже существующие показатели. Так, некоторые работодатели полагают, что если уровень сотрудников соответствует приемлемому, то нет необходимости развивать их дальше. А между тем, правильные решения это: ротация, постановка новых задач, изменение структуры работы. Правда, они не всегда присутствуют в "репертуаре" компании.

    Особое внимание следует уделить сотрудникам с избыточной компетенцией, чей уровень превосходит достаточный для данной должности. Если не принять какие-то особые меры в отношении этих ценных специалистов, то их мотивация может существенно снизиться. Вам поможет: ротация, повышение по службе и запуск новых проектов. Или наставничество. Данный метод сулит неоспоримую выгоду не только сотруднику, но и компании. Во-первых, обучая новичков, он почувствует свою значимость и полезность для компании, и, как следствие, его мотивация возрастет. Во-вторых, у организации появится возможность быстро повышать квалификацию молодых специалистов.

    Часто на результаты аттестации пытаются завязать систему премирования или другие формы материальной мотивации. Как показывает практика, это не всегда удается. Задача аттестации - выдвинуть ясные, достаточно универсальные критерии оценки персонала и использовать их как инструмент управления. А для разработки системы стимулирования нужны инструменты, направленные в противоположную сторону - на дифференциацию критериев оценки (грейды, ключевые показатели эффективности - KPI).

    Памятка работодателю
    Наиболее типичные ошибки, связанные с проведением аттестации:

    • Попытка заменить аттестацией разработку стратегии.
    • Сотрудники не принимают участия в подготовке аттестации.
    • Критерии оценки не связаны с перспективой развития компании, не соответствуют ее насущным требованиям.
    • При разработке критериев, пропускается шаг по их введению. Они сразу становятся шкалами оценки, вместо того, чтобы указывать сотрудникам цели, к которым надо стремиться.
    • Параметры оценки создаются как шкала от наихудшего результата к идеальному.
    • Аттестация сводится к оценке "хорошо - плохо".
    • Критерии не соответствуют параметрам, по которым ежедневно оценивают работу сотрудников. Привести их в соответствие друг другу поможет алгоритмом из четырех шагов:
      • обсуждение критериев аттестации, их содержания и важности для компании;
      • согласование критериев с сотрудниками - понимают ли они, о чем идет речь;
      • определение уровня специалиста по критерию, подкрепленное фактами, подтверждающими этот уровень;
      • обсуждение мероприятий по развитию и поддержанию показателей, а также "утилизации" избыточной компетенции сотрудников.
    • По результатам аттестации принимаются неадекватные/неполные решения или не принимаются вовсе.
    "Элитный персонал" №22 (457) 6 июня 2006
    Группа компаний "ИПП"
    Группа компаний Институт проблем предпринимательства
    ЧОУ "ИПП" входит
    в Группу компаний
    "Институт проблем предпринимательства"
    Контакты
    ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
    191119, Санкт-Петербург,
    ул. Марата, д. 92
    Тел.: (812) 703-40-88,
    тел.: (812) 703-40-89
    эл. почта: info@ippnou.ru
    Сайт: http://www.ippnou.ru


    Поиск
    Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
    © 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
    При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
    Гудзик Ольга Владимировна,
    генеральный директор ЧОУ «ИПП».
    Страница сгенерирована за: 0.243 сек.
    Яндекс.Метрика