![]() |
Статьи Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта «Магнит» хочет стать крупным дистрибутором Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 годуСтатья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur» Нужно стараться делать шедеврыО том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен Интервью Лента новостей Более 60 женщин планируют подать в суд на Google из-за завышенных зарплат у мужчинМировой финал Global Management Challenge 2019 пройдет в России«Мегафон» станет единственным владельцем «Евросети»Магазин игрушек Disney появится в России осенью 2017 годаВ Castorama придумали интерактивные обои, рассказывающие детям сказки |
|||||||
Согласно нештатному расписаниюЮлия Фуколова Источник: Журнал "Секрет фирмы" добавлено: 11-04-2005
просмотров: 16587 Два человека работают в одной компании, отрабатывают одинаковое количество часов, выполняют схожие функции, а зарплаты у них отличаются в разы. В чем же между ними разница? Разница – в грейде. Первой из российских компаний систему грейдов внедрила IBS. Этим летом в IBS, крупнейшей российской IT-компании, прошла очередная, третья по счету, аттестация. Подведя ее итоги, руководители впервые за последние два года вздохнули с облегчением: "Заработало!" Проект, который затеяли в IBS, называется "Система классификации позиций". Методическая разработка к нему – в руку толщиной. На его внедрение было потрачено огромное количество времени, нервов и денег. Зачем же все это понадобилось компании, у которой и так неплохо шли дела? Заместитель генерального директора IBS Леонид Забежинский, инженер-системотехник по образованию, отвечает так: “Был персонал, было управление по работе с персоналом. А системы работы с персоналом не было”. То, что основной капитал компании – ее сотрудники, уже ни для кого не секрет. В сфере высоких технологий персонал вообще играет определяющую роль. Поэтому его ценность для компании надо, во-первых, уметь измерять, а во-вторых, повышать. Именно такую цель IBS перед собой и поставила. Но как найти способ решить сразу две эти задачи? Система управления персоналом – это не компьютерная программа, которую можно купить и установить. Ее надо создать самим. IBS попыталась это сделать, опираясь на западный опыт в построении системы грейдов и помощь консультантов компании "ЭКОПСИ Консалтинг". И вот что из этого вышло. Удав, проглотивший слона "Чтобы понять, какие качества сотрудников для компании важнее всего, стоит начать с самого главного – с ее миссии",– говорит Леонид Забежинский. Из этой миссии вытекают цели, которые компания ставит перед собой. И уже в зависимости от этих целей можно описать требования к сотрудникам – что они должны знать и уметь. Так получится, грубо говоря, портрет идеального работника. Осталось понять, что и как нужно измерять, чтобы оценить сотрудников. Например, IBS определила для себя четыре самых важных фактора: знания, опыт, компетенции (способность к чему-либо) и выполнение поставленных задач. Со знаниями и опытом все в общем-то понятно. С компетенциями сложнее. IBS выделила для себя восемь основных – лидерство, творчество, организованность, командная работа и т. д. "Если у человека прекрасный опыт, но он не способен к командной работе или не готов к творчеству, то нашей компании он не подходит",– считают менеджеры. Теперь по всем этим параметрам сотрудника необходимо оценить, а значит, провести аттестацию. "Если мы по каждому из четырех параметров выставим сотруднику объективную оценку, то на их основе можно вычислить его ценность для компании. Это и будет его грейд",– говорит Леонид Забежинский. Чем выше оценки, тем выше грейд. А каждому грейду соответствует определенный уровень зарплаты и набор социальных благ. Считается, что идеальный вариант, когда распределение сотрудников по грейдам получается нормальным (в математическом смысле). "Как удав, проглотивший слона",– поясняет господин Забежинский. Какой же зверь получился в IBS на самом деле?
![]() Аттестация сверху вниз На самом деле оказалось, что внедрить эту систему не так-то легко. Да и затраты потребовались гораздо большие, чем на ее разработку. Например, аттестация в IBS проводится раз в полгода и длится примерно месяц (вначале было даже два). "В компании работает 650 сотрудников, и на аттестацию каждого нужно потратить минимум час-два времени",– говорит Леонид Забежинский. Большим плюсом IBS считает тот факт, что сотрудника оценивает не специальная комиссия, не служба персонала, а непосредственный руководитель – он лучше знает достоинства и недостатки подчиненного. Аттестация начинается сверху. Сначала к генеральному директору идут его замы, к замам – их подчиненные и так далее до самого низа (самого гендиректора не аттестуют). Каждый начальник заполняет на сотрудника аттестационный лист и оценивает его знания, опыт, компетенции и выполнение рабочих целей по 8-балльной шкале (просто ставит галочки). Но оценки берет не с потолка – есть специальное методическое пособие, где подробно описано, что человек должен сделать, чтобы заработать, например, оценку "три" или "шесть". Причем отдельное описание сделано для каждого вида деятельности – для консультантов, специалистов, линейных менеджеров и т. д. Так что нужно не только разработать эти методики, но и научить людей ими пользоваться. Мы поинтересовались, как прошла первая аттестация: нормальное распределение получилось? "Распределение-то получилось, а нормальный результат – нет",– признается господин Забежинский. Фактически первые две аттестации стали своего рода тренировкой – было много неувязок. Например, некоторые "добрые" начальники ставили в основном пятерки и шестерки, а "злые" – единицы и двойки. В этом, кстати, есть большой риск – если новая система оценки долгое время не приносит желаемого результата, кажется, что все безнадежно. В какой-то момент у службы персонала IBS возникло именно такое ощущение. Но уверенность генерального директора не дала начинанию затухнуть, и к третьему разу все получилось. Естественно, каждый раз методику в чем-то дорабатывали. Например, стали оценивать степень и качество выполнения сотрудниками рабочих задач – изначально такого не было. Кроме того, после первых двух аттестаций зарплату не привязывали к грейду. Но когда она была проведена в третий раз, зарплаты у сотрудников одного грейда стали почти одинаковыми (есть, конечно, определенный разброс, но несущественный). Всего грейдов в IBS восемь. Сотрудники подгрейда "S" (см. таблицу карьерного роста) – это стажеры; первого грейда – молодые специалисты; второй и третий занимают более опытные специалисты. На четвертом и пятом грейдах находятся руководители среднего звена и специалисты, проявившие особые таланты. На шестом – специалисты высшего класса, руководители проектов и т. д. Так, например, по этой системе главный системный архитектор для компании ценнее, чем линейный руководитель, и, соответственно, его зарплата выше. Седьмой уровень предназначен для руководителей высшего звена, а восьмой – для генерального директора. Президент компании Анатолий Карачинский находится вне этих рамок. Основным преимуществом новой системы в IBS считают то, что компания смогла уйти от обычного понимания карьерного роста. "Нас не устраивает, если выдающийся программист становится плохим начальником. Пусть он лучше повышает квалификацию и становится гуру в своей области",– говорит Леонид Забежинский, обладатель седьмого грейда. Новая система позволяет решать вопросы формирования кадрового резерва – если какие-то оценки "хромают", компания понимает, какие именно качества данному человеку нужно развивать. И если он их улучшит, его ценность для компании увеличится, а значит, вырастет грейд и связанные с ним материальные блага. В общем, ситуация похожа на идеальную, поскольку интересы сотрудника и компании совпадают. "Теперь каждый может раз в полгода поговорить о том, в каких знаниях он нуждается и к чему стремится, со своим начальником. Это просто подарок сотруднику",– утверждает Леонид Забежинский. Возникает вопрос: а считают ли это подарком сами сотрудники? Научное обоснование карьерного роста Нельзя сказать, что сотрудников эта новость обрадовала. Екатерина Шапочка, директор по маркетингу IBS: “Людям было интересно, как компания оценит их статус, но, конечно, были опасения, насколько адекватно она это сделает”. Начальники, например, сначала не понимали, как проводить процедуру оценки. Сотрудники, в свою очередь, восприняли нововведение как повод для увольнений – слово "аттестация" имеет негативный оттенок, а другого в IBS не придумали. Тем более такая оценка действительно может закончиться увольнением. "Аттестация заканчивается рейтингом текущей эффективности сотрудника. Тех, кто, не справляется, будем предупреждать, а затем и увольнять. У нас не богадельня",– говорят в компании. И правда, после последней аттестации IBS покинули около десяти человек. "Это всегда обидно, но по крайней мере они поняли, что их уволили не из-за самодурства начальника, а по объективным причинам. Руководитель теперь может четко разъяснить сотруднику, что от него требуется, и тот тоже понимает, чего от него ждут",– считает Леонид Забежинский. Кстати, с начальником можно и спорить – до тех пор, пока аттестационный лист не подписан обеими сторонами. Екатерина Шапочка: “Я проводила аттестацию своих подчиненных, и у нас не было полностью противоположных точек зрения. Хотя сотрудники спрашивали, почему им присвоили именно этот грейд, а не другой”. Маркетолог-аналитик Евгений Рябов до аттестации имел третий грейд, а потом ему присвоили четвертый: “Это произошло во многом по моей инициативе – на аттестации я привел аргументы, которые руководитель счел убедительными”. Кстати, когда речь идет о повышении на старшие (выше третьего) грейды, в беседе обязательно принимает участие представитель службы персонала. Сегодня, после третьей по счету аттестации, каждый сотрудник IBS запомнил свой грейд. Теперь с ним связаны и материальные блага, и карьерный рост внутри компании. Соответственно, большее значение приобретает точность оценки. К сожалению, от субъективизма начальника полностью избавиться невозможно. Но Евгений Рябов говорит вот что: “У нас аттестация проходит понятно – по крайней мере ясно, как тебя оценивают и на какие баллы можно рассчитывать. В компаниях, где я работал раньше, вообще все зависело от мнения начальника”. Конечно, в зависимости от темперамента сотрудника процесс аттестации иногда протекает довольно бурно. Но начальник и подчиненный всегда должны прийти к соглашению. Если не получается, к делу подключается третья сторона – вышестоящий руководитель. Правда, таких случаев в IBS единицы. Пока IBS – единственный пример российской компании, в которой система грейдов отлажена и успешно работает. Но вскоре таких примеров будет больше – аналогичные системы уже разрабатываются в ряде других компаний.
Популярные статьи по теме:
↑ Наверх |
Контакты ![]() ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
190005, Санкт-Петербург,
ул. Егорова, д. 23а Поиск
|