О лучших практиках бюджетирования

Опрашиваемым было предложено рассмотреть 65 утверждений и ответить на вопрос: «Способствует ли это утверждение лучшей практике постановки системы бюджетирования?». 1 балл означал «абсолютно точно соответствует», 3 – «отчасти соответствует», 5 – «вообще не соответствует». Итоговая таблица приведена в конце эссе (результаты доступны в сентябрьском номере журнала «The Controler’s Report» за 2007 год).

Вот что представляет собой так называемая «лучшая практика бюджетирования»:

Главная цель бюджетирования – обеспечить финансистам комфорт.

Не верите? Судите сами!

В число наиболее существенных принципов бюджетирования попали следующие (в скобках дано интегральное значение, наименьший показатель составляет 1,91, наибольший – 3,77):

• Бюджетный процесс и порядок работы определены финансистами (2,33)
• Бюджетная модель определяется, строится и собирается финансистами (2,09)
• Шаблоны бюджетных планов к заполнению закрыты для внесения изменений руководителями ЦФО (2,28)
• Осуществляется жёсткий контроль бюджета (2,41)

Что же мы видим? Финансисты сами определяют правила игры, сами всё организовывают и сами же контролируют. За какие-либо результаты, в том числе и финансовые, они не отвечают, ибо это совокупный результат работы всей компании. За какие-то промежуточные – тоже нет. Зато они отвечают за контроль, который не несёт никаких обязательств, но несёт массу полномочий, привилегий и статус.

Иными словами, 4 пункта из категории «важнейшие практики» направлены исключительно на то, чтобы финансистам было удобно в компании. На самом деле, на этот вывод можно было бы не обращать никакого внимания (в конце концов, жизнь – это получение кайфа живущего), если бы остальным бюджетирование было удобно, а само бюджетирование выгодно. А это не так.

Финансистов не волнуют остальные участники бюджетного процесса.

Изучаем следующие принципы построения бюджетирования:

• Большинство участвующих сторон удовлетворены процессом планирования (2,99)
• Разработан и распространён мануал/руководство по бюджетному процессу (3,06)
• Цели и задачи бюджетирования понятны в целом по организации (2,72)

Отчётливо видно, что финансисты целенаправленно не особенно стремятся объяснять остальным, что же такое бюджетирование; они не стремятся к тому, чтобы рассказать о целях и задачах этого инструмента, ибо главная цель, как мы выяснили – их собственный комфорт. Многие со мной не согласятся, заявив, что главное – способствовать конечному результату компании. Вот только сами финансисты, участвовавшие в опросе, об этом как-то и не сказали.

Стратегия не играет ключевой роли в процессе бюджетировании.

Вернёмся к результатам нашего опроса и посмотрим, какие результаты описывают связь бюджетирования со стратегией:

• Бюджетирование построено в соответствии со стратегическими целями (2,45)
• Процесс планирования основывается на стратегии (2,51)
• Процесс бюджетирования инвестиций основывается на стратегии (2,62)
• Бизнес-цели и задачи каскадируются с высокого уровня на нижние (2,64)
• Процесс планирования рассматривается в качестве инструмента, определяющего результат (2,74)

Что я могу сказать, глядя на эту картинку? Могу заявить, что в соответствии с принципами «лучших практик» в бюджетировании удобство финансистов намного важнее, чем принцип построения системы бюджетирования на основе стратегии.

Может быть, я неправильно понял, а бюджетирование в лучших практиках строится не на стратеии, а на более низком уровне – на ключевых показателях реализации стратегии? Смотрим.

• Бюджетный процесс строится на ключевых показателях, которые определяют успех (2,77)
• Ключевые показатели включают в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели (2,66)
• Ключевые показатели – это подходящий набор ведущих и фиксирующих ключевых показателей (2,86)
• Целевые показатели привязаны к конкуренции и рынкам, а не только к внутренней эффективности (3,40)
• Определены долгосрочные значения для ключевых показателей (2,79)
• Отчёты о достижении ключевых показателей формируются так же часто, как и о финансовых результатах (2,80)

Тоже нет. Совсем непонятно. Я думал, что бюджетирование – один из основополагающих инструментов реализации стратегии. Оказалось, что нет. Видимо, именно об этом мне пытались сказать те, кто критиковал мои взгляды на бюджетирование и финансистов ранее. Дальше – больше.

Финансистов не интересует гибкость (многосценарность) планирования.

Рассмотрение различных вариантов бюджетных планов при их формировании, изучение альтернатив, построенных по принципу «что если», и любые другие проявление гибкости бюджетного планирования финансистов тоже не интересуют. Я ничего не придумал, судите сами:

• Бюджетирование включает в себя возможность изменения прогнозов и сценарии «что если» (3,04)
• Мы используем симулирующую бизнес-модель и сценарии «что если» (3,77)
• ПО с лёгкостью позволяет обновлять/модифицировать прогнозы (3,51)  

Проблема не только в том, что в 67,5% случаев для бюджетирования используется Excel, что предполагает уйму работы. В конце-то концов, даже базовое формирование модели бюджетирования в существующих решениях – довольно трудоёмкий процесс.

Возможно, суть проблемы в том, что построение моделей, которые бы затрагивали несколько вариантов, сценариев операционной деятельности, трудоёмко постоянно (ключевое слово - «постоянно»). Базовую бюджетную модель нарисовал и всё, потом работы намного меньше. А сценарное планирование предполагает и существенное усложнение модели (с увеличением рисков ошибок), и её постоянную актуализацию. И заниматься этим блоком работ приходится финансистам. Больше работы – меньше комфорта. И ведь эта работа не приносит ни статуса, ни привилегий, ни комфорта. Вот финансисты в ней и не заинтересованы.

Альтруистов нет.

Бюджетирование не предполагает гибкости актуализации

Здесь стоит говорить о двух аспектах:

Во-первых, в процессе работы всё же приходится осуществлять корректировки, потому в этих вопросах показатели достаточно высоки.

• Бюджет способствует перераспределению ресурсов (2,51)
• В бюджет встроена система раннего оповещения о сильном изменении (2,85)
• Бюджет позволяет осуществлять корректировки мероприятий с целью достижения поставленных целей (2,70)

Во-вторых, финансисты исключительно против принципиального пересматривания бюджетов в свете каких-то принципиально важных событий.

• Бюджетирование – повторяющийся процесс, позволяющий пересматривать базовые прогнозы при поступлении новой информации (2,92)
• Бюджетирование позволяет быстро реагировать на изменение бизнес-условий (2,91)
• ПО с лёгкостью позволяет обновлять/модифицировать прогнозы (3,51)

Здесь логика точно такая же, как и в предыдущем пункте. Гибкость бюджетирования – это увеличение объёма труда без соответствующего увеличения всяких приятностей.

Возникает вопрос: вот только зачем тогда финансисты постоянно изучают результаты и сопоставляют их с планом (1,91 – самый высокий результат)? Правильно, для осуществления контроля. Остальных. Сам себя, как известно, не проконтролируешь.

Финансисты и не стремятся разбираться в деятельности компании.

Пусть никого не вводит в заблуждение то, что финансистами осуществляется поддержка структурным подразделениям в подготовке бюджетных планов (2,24) – это касается именно заполнения бюджетных форм. Всё идёт в ход, лишь бы финансистам не надо было что-нибудь доделывать и переделать. Важно другое:

• Финансисты сотрудничают с лицами, заполняющими бюджеты и разбираются в том, что их коллеги планируют (3,33)

Я не знаю, какие после этого могут быть сомнения в отражённом выводе. Вопросы встают другие. Если финансисты не хотят разбираться в том, что же осуществляется, то каким образом осуществляются вот эти два важных принципа построения бюджетирования?

• Основные драйверы стоимости определены финансистами, а так же постоянно отслеживаются (2,30)
• Осуществляется жёсткий контроль бюджета (2,41)

Не знаю, как остальные, а я понятия не имею, как можно, не разбираясь в бизнесе, определить основные драйверы стоимости и их потом контролировать.

Бюджетирование не ориентировано на командную игру

Опять же, результат говорит сам за себя.

• Бюджетирование осуществляется коллегиально, без политики и эффективно (3,02)
• Бюджетирование способствует командной работе и сотрудничеству менеджеров (2,70)
• У руководителей ЦФО мало стимулов манипулировать и фальсифицировать свои цифры (2,92)

Финансисты считают, что возможность манипуляций с цифрами и политические войны – это не так принципиально, как может показаться. Ах да, я же забыл. Подковёрные игры и политические войны выгодны финансистам, ибо повышает их роль в бюджетировании, роль арбитра.

Один мой знакомый, руководитель компании-представителя среднего бизнеса  как-то в шутку сказал: «Ну нет никакого эффекта в бюджетировании, давайте вообще откажемся от его использования». В ответ финансовый директор с выражением одновременного удивления и смятения спросил:«А что мы тогда будем делать?»

Я не предлагаю отказаться от бюджетирования. Это невозможно, в той или ной форме бюджетирование есть, хотя бы даже в головах у топов. Я предлагаю строить бюджетирование на иных принципах.

Приложение 1.
Рейтинг лучших практик в соответствии с опросом IOMA.