15 сентября 2019 г. Воскресенье | Время МСК: 15:16:41
Карта сайта
 
Статьи
Как команде строитьсяРаботодатели вживляют чипы сотрудникамAgile в личной жизниСети набираются опта
«Магнит» хочет стать крупным дистрибутором
Задачи тревел-менеджера… под силу роботу?8 основных маркетинговых трендов, которые будут главенствовать в 2017 году
Статья является переводом одноименной статьи, написанной автором Дипом Пателем для известного англоязычного журнала «Entrepreneur»
Нужно стараться делать шедевры
О том, почему для девелопера жилец первичен, а дом вторичен

О лучших практиках бюджетирования



Сертаков Александр
Источник: Журнал "Финансовый директор"
добавлено: 21-10-2008
просмотров: 9698
2007 году научно-исследовательской организацией под названием Institute of Management & Administration было проведено исследование того, что соответствует наилучшим практикам системы бюджетирования. Был осуществлён опрос финансистов 120 организаций. Так вот, дорогие мои финансисты, вы сами себя дискредитировали.

О лучших практиках бюджетированияОпрашиваемым было предложено рассмотреть 65 утверждений и ответить на вопрос: «Способствует ли это утверждение лучшей практике постановки системы бюджетирования?». 1 балл означал «абсолютно точно соответствует», 3 – «отчасти соответствует», 5 – «вообще не соответствует». Итоговая таблица приведена в конце эссе (результаты доступны в сентябрьском номере журнала «The Controlers Report» за 2007 год).

Вот что представляет собой так называемая «лучшая практика бюджетирования»:

Главная цель бюджетирования – обеспечить финансистам комфорт.

Не верите? Судите сами!

В число наиболее существенных принципов бюджетирования попали следующие (в скобках дано интегральное значение, наименьший показатель составляет 1,91, наибольший – 3,77):

  • Бюджетный процесс и порядок работы определены финансистами (2,33)
  • Бюджетная модель определяется, строится и собирается финансистами (2,09)
  • Шаблоны бюджетных планов к заполнению закрыты для внесения изменений руководителями ЦФО (2,28)
  • Осуществляется жёсткий контроль бюджета (2,41)

Что же мы видим? Финансисты сами определяют правила игры, сами всё организовывают и сами же контролируют. За какие-либо результаты, в том числе и финансовые, они не отвечают, ибо это совокупный результат работы всей компании. За какие-то промежуточные – тоже нет. Зато они отвечают за контроль, который не несёт никаких обязательств, но несёт массу полномочий, привилегий и статус.

Иными словами, 4 пункта из категории «важнейшие практики» направлены исключительно на то, чтобы финансистам было удобно в компании. На самом деле, на этот вывод можно было бы не обращать никакого внимания (в конце концов, жизнь – это получение кайфа живущего), если бы остальным бюджетирование было удобно, а само бюджетирование выгодно. А это не так.

Финансистов не волнуют остальные участники бюджетного процесса.

Изучаем следующие принципы построения бюджетирования:

  • Большинство участвующих сторон удовлетворены процессом планирования (2,99)
  • Разработан и распространён мануал/руководство по бюджетному процессу (3,06)
  • Цели и задачи бюджетирования понятны в целом по организации (2,72)

Отчётливо видно, что финансисты целенаправленно не особенно стремятся объяснять остальным, что же такое бюджетирование; они не стремятся к тому, чтобы рассказать о целях и задачах этого инструмента, ибо главная цель, как мы выяснили – их собственный комфорт. Многие со мной не согласятся, заявив, что главное – способствовать конечному результату компании. Вот только сами финансисты, участвовавшие в опросе, об этом как-то и не сказали.

Стратегия не играет ключевой роли в процессе бюджетировании.

Вернёмся к результатам нашего опроса и посмотрим, какие результаты описывают связь бюджетирования со стратегией:

  • Бюджетирование построено в соответствии со стратегическими целями (2,45)
  • Процесс планирования основывается на стратегии (2,51)
  • Процесс бюджетирования инвестиций основывается на стратегии (2,62)
  • Бизнес-цели и задачи каскадируются с высокого уровня на нижние (2,64)
  • Процесс планирования рассматривается в качестве инструмента, определяющего результат (2,74)

Что я могу сказать, глядя на эту картинку? Могу заявить, что в соответствии с принципами «лучших практик» в бюджетировании удобство финансистов намного важнее, чем принцип построения системы бюджетирования на основе стратегии.

Может быть, я неправильно понял, а бюджетирование в лучших практиках строится не на стратеии, а на более низком уровне – на ключевых показателях реализации стратегии? Смотрим.

  • Бюджетный процесс строится на ключевых показателях, которые определяют успех (2,77)
  • Ключевые показатели включают в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели (2,66)
  • Ключевые показатели – это подходящий набор ведущих и фиксирующих ключевых показателей (2,86)
  • Целевые показатели привязаны к конкуренции и рынкам, а не только к внутренней эффективности (3,40)
  • Определены долгосрочные значения для ключевых показателей (2,79)
  • Отчёты о достижении ключевых показателей формируются так же часто, как и о финансовых результатах (2,80)

Тоже нет. Совсем непонятно. Я думал, что бюджетирование – один из основополагающих инструментов реализации стратегии. Оказалось, что нет. Видимо, именно об этом мне пытались сказать те, кто критиковал мои взгляды на бюджетирование и финансистов ранее. Дальше – больше.

Финансистов не интересует гибкость (многосценарность) планирования.

Рассмотрение различных вариантов бюджетных планов при их формировании, изучение альтернатив, построенных по принципу «что если», и любые другие проявление гибкости бюджетного планирования финансистов тоже не интересуют. Я ничего не придумал, судите сами:

  • Бюджетирование включает в себя возможность изменения прогнозов и сценарии «что если» (3,04)
  • Мы используем симулирующую бизнес-модель и сценарии «что если» (3,77)
  • ПО с лёгкостью позволяет обновлять/модифицировать прогнозы (3,51)  

Проблема не только в том, что в 67,5% случаев для бюджетирования используется Excel, что предполагает уйму работы. В конце-то концов, даже базовое формирование модели бюджетирования в существующих решениях – довольно трудоёмкий процесс.

Возможно, суть проблемы в том, что построение моделей, которые бы затрагивали несколько вариантов, сценариев операционной деятельности, трудоёмко постоянно (ключевое слово - «постоянно»). Базовую бюджетную модель нарисовал и всё, потом работы намного меньше. А сценарное планирование предполагает и существенное усложнение модели (с увеличением рисков ошибок), и её постоянную актуализацию. И заниматься этим блоком работ приходится финансистам. Больше работы – меньше комфорта. И ведь эта работа не приносит ни статуса, ни привилегий, ни комфорта. Вот финансисты в ней и не заинтересованы.

Альтруистов нет.

Бюджетирование не предполагает гибкости актуализации

Здесь стоит говорить о двух аспектах:

Во-первых, в процессе работы всё же приходится осуществлять корректировки, потому в этих вопросах показатели достаточно высоки.

  • Бюджет способствует перераспределению ресурсов (2,51)
  • В бюджет встроена система раннего оповещения о сильном изменении (2,85)
  • Бюджет позволяет осуществлять корректировки мероприятий с целью достижения поставленных целей (2,70)

Во-вторых, финансисты исключительно против принципиального пересматривания бюджетов в свете каких-то принципиально важных событий.

  • Бюджетирование – повторяющийся процесс, позволяющий пересматривать базовые прогнозы при поступлении новой информации (2,92)
  • Бюджетирование позволяет быстро реагировать на изменение бизнес-условий (2,91)
  • ПО с лёгкостью позволяет обновлять/модифицировать прогнозы (3,51)

Здесь логика точно такая же, как и в предыдущем пункте. Гибкость бюджетирования – это увеличение объёма труда без соответствующего увеличения всяких приятностей.

Возникает вопрос: вот только зачем тогда финансисты постоянно изучают результаты и сопоставляют их с планом (1,91 – самый высокий результат)? Правильно, для осуществления контроля. Остальных. Сам себя, как известно, не проконтролируешь.

Финансисты и не стремятся разбираться в деятельности компании.

Пусть никого не вводит в заблуждение то, что финансистами осуществляется поддержка структурным подразделениям в подготовке бюджетных планов (2,24) – это касается именно заполнения бюджетных форм. Всё идёт в ход, лишь бы финансистам не надо было что-нибудь доделывать и переделать. Важно другое:

  • Финансисты сотрудничают с лицами, заполняющими бюджеты и разбираются в том, что их коллеги планируют (3,33)

Я не знаю, какие после этого могут быть сомнения в отражённом выводе. Вопросы встают другие. Если финансисты не хотят разбираться в том, что же осуществляется, то каким образом осуществляются вот эти два важных принципа построения бюджетирования?

  • Основные драйверы стоимости определены финансистами, а так же постоянно отслеживаются (2,30)
  • Осуществляется жёсткий контроль бюджета (2,41)

Не знаю, как остальные, а я понятия не имею, как можно, не разбираясь в бизнесе, определить основные драйверы стоимости и их потом контролировать.

Бюджетирование не ориентировано на командную игру

Опять же, результат говорит сам за себя.

  • Бюджетирование осуществляется коллегиально, без политики и эффективно (3,02)
  • Бюджетирование способствует командной работе и сотрудничеству менеджеров (2,70)
  • У руководителей ЦФО мало стимулов манипулировать и фальсифицировать свои цифры (2,92)

Финансисты считают, что возможность манипуляций с цифрами и политические войны – это не так принципиально, как может показаться. Ах да, я же забыл. Подковёрные игры и политические войны выгодны финансистам, ибо повышает их роль в бюджетировании, роль арбитра.

Один мой знакомый, руководитель компании-представителя среднего бизнеса  как-то в шутку сказал: «Ну нет никакого эффекта в бюджетировании, давайте вообще откажемся от его использования». В ответ финансовый директор с выражением одновременного удивления и смятения спросил:«А что мы тогда будем делать?»

Я не предлагаю отказаться от бюджетирования. Это невозможно, в той или ной форме бюджетирование есть, хотя бы даже в головах у топов. Я предлагаю строить бюджетирование на иных принципах.

Приложение 1.
Рейтинг лучших практик в соответствии с опросом IOMA.

Организован постоянный процесс изучения результатов и их сопоставления с планом 1.91
Бюджетная модель определяется, строится и собирается финансистами 2.09
Финансистами осуществляется поддержка структурным подразделениям в подготовке их планов 2.24
Шаблоны бюджетных планов к заполнению закрыты для внесения изменений руководителями ЦФО 2.28
Основные драйверы стоимости определены финансистами, а так же постоянно отслеживаются 2.30
Бюджетный процесс и порядок работы определены финансистами 2.33
Осуществляется жёсткий контроль бюджета 2.41
Бюджетирование построено в соответствии со стратегическими целями 2.45
Процесс планирования основывается на стратегии 2.51
Бюджет способствует перераспределению ресурсов 2.51
Процесс бюджетирования инвестиций основывается на стратегии 2.62
Бизнес-цели и задачи каскадируются с высокого уровня на нижние 2.64
Ключевые показатели включают в себя как финансовые, так и нефинансовые показатели 2.66
Бюджет позволяет осуществлять корректировки мероприятий с целью достижения поставленных целей 2.70
Бюджетирование способствует командной работе и сотрудничеству менеджеров 2.70
Цели и задачи бюджетирования понятны в целом по организации 2.72
Процесс планирования рассматривается в качестве инструмента, определяющего результат 2.74
Бюджетный процесс строится на ключевых показателях, которые определяют успех 2.77
Определены долгосрочные значения для ключевых показателей 2.79
Отчёты о достижении ключевых показателей формируются так же часто, как и о финансовых результатах 2.80
В бюджет встроена система раннего оповещения о сильном изменении 2.85
Ключевые показатели – это подходящий набор ведущих и фиксирующих ключевых показателей 2.86
Бюджетирование позволяет быстро реагировать на изменение бизнес-условий 2.91
Бюджетирование – повторяющийся процесс, позволяющий пересматривать базовые прогнозы при поступлении новой информации 2.92
У руководителей ЦФО мало стимулов манипулировать и фальсифицировать свои цифры 2.92
Большинство участвующих сторон удовлетворены процессом планирования 2.99
Бюджетирование осуществляется коллегиально, без политики и эффективно 3.02
Бюджетирование включает в себя возможность изменения прогнозов и сценарии «что если» 3.04
Разработан и распространён мануал/руководство по бюджетному процессу 3.06
Финансисты сотрудничают с лицами, заполняющими бюджеты и разбираются в том, что их коллеги планируют 3.33
Целевые показатели привязаны к конкуренции и рынкам, а не только к внутренней эффективности 3.40
ПО с лёгкостью позволяет обновлять/модифицировать прогнозы 3.51
Мы используем симулирующую бизнес-модель и сценарии «что если» 3.77
Группа компаний "ИПП"
Группа компаний Институт проблем предпринимательства
ЧОУ "ИПП" входит
в Группу компаний
"Институт проблем предпринимательства"
Контакты
ЧОУ "Институт проблем предпринимательства"
191119, Санкт-Петербург,
ул. Марата, д. 92
Тел.: (812) 703-40-88,
тел.: (812) 703-40-89
эл. почта: info@ippnou.ru
Сайт: http://www.ippnou.ru


Поиск
Карта сайта | Контакты | Календарный план | Обратная связь
© 2001-2019, ЧОУ "ИПП" - курсы МСФО, семинары, мастер-классы
При цитировании ссылка на сайт ЧОУ "ИПП" обязательна.
Гудзик Ольга Владимировна,
генеральный директор ЧОУ «ИПП».
Страница сгенерирована за: 0.200 сек.
Яндекс.Метрика