Развитие корпоративных компетенций для реализации стратегических целей и конкурентноспособности предприятий

Высшее руководство не может уделять всем видам деятельности одинаковое внимание, оно должно знать, какие из них действительно содействуют долгосрочному процветанию компании.

Почему? Что может происходить с компаниями, которые не в состоянии постичь себя и своих конкурентов в свете ключевых компетенций?

Компания рискует не увидеть возможностей своего роста.

Служба персонала не готова к поиску или ротации профессионалов, обладающих необходимыми компетенциями.

Компетенции сотрудников не работают на конечный продукт.

Когда мы говорим о необходимости формирования  корпоративных компетенций, в первую очередь нас интересуют два параметра: насколько уровень профессионализма сотрудников (образование, квалификация, опыт) способствует эффективности деятельности предприятия, каковы личностно   деловые качества персонала и  соответствуют ли они выбранной стратегии развития бизнеса.

В поисках универсального инструмента оценки и отбора работников, позволяющих прогнозировать успешность деятельности, в европейском и американском менеджменте экспертами были смоделированы компетенции. Английский подход интерпретирует компетенцию как стандарт деятельности или ожидаемые результаты работы, в соответствии с которыми измеряется способность работника действовать. Американский подход к компетенциям описывает поведение, необходимое для эффективной работы; и в этом оценка соотносит поведение работника с этим описанием.

Датой рождения компетенций принято считать 70-ые годы XX го столетия, когда Государственный Департамент США обратился в консалтинговую компанию MrBеr and company за помощью в подборе младших сотрудников для Дипломатической информационной службы.

К 90-ым годам ХХ-го столетия метод оценки компетенций был использован более чем 100 исследователями в 24 странах, была создана всемирная база данных моделей компетенций и общего словаря компетенций, шкалы различных компетенций, межкультурные сравнения компетенций и найдены новые данные о роли мотивации достижений и возможностях прогнозирования эффективности работы.

Модель компетенций играет системообразующую и интегрирующую роль в развитии бизнеса и  управлении персоналом. На ее основе могут выстраиваться процедуры оценки, подбора, развития и обучения персонала, работа с кадровым резервом, отдельные аспекты формирования системы мотивации и оплаты труда.

В российской практике управления персоналом довольно распространенным является понятие «компетентность», значение которого отличается от компетенции. Компетентность подразумевает наличие способностей, знаний, квалификации, опыта, которые необходимы для успешного решения задач. Можно сказать: «Он компетентен в сфере финансового анализа», или: «Она компетентна в вопросах садоводства». Компетенция описывает стандарт поведения, определяющий эффективность работы, который может включать в себя и компетентность, то есть то, что и как должен делать человек, чтобы решать задачи компетентно. Например: «Он проверяет бухгалтерский баланс так, что после этого его можно не перепроверять».

Д. К. МакКлелланд дает следующее понятие компетенции: «… это базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и/или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях»¹.

Организация, разрабатывая модель компетенций, определяет для себя меру и состав базовых качеств, включаемых в компетенцию. Однако при планировании человеческих ресурсов следует помнить, что различные базовые качества имеют разную чувствительность к внешним воздействиям (развитию, обучению). Так, компетенции, сформированные в терминах знаний и навыков (так называемые поверхностные компетенции у Д. К. МакКлелланда), можно развить в некоторой степени, например, при помощи тренинга. Компетенции, имеющие в своей основе ценности и мотивы (глубинные компетенции у Д. К. МакКлелланда), оценить, а главное изменить (развить) труднее и гораздо более затратно; рентабельнее отбирать людей по этим компетенциям. Компетенции на основе Я концепции находятся где-то посередине между знаниями, навыками и мотивами, ценностями. Их можно изменить (развить) при помощи тренинга, психотерапии, хотя это потребует значительных усилий и ресурсов.

Довольно часто компании набирают людей, основываясь на оценке их знаний и навыков, предполагая, что новички уже обладают необходимой системой ценностей и мотивами, либо, что компания сможет их сформировать в необходимом русле при помощи определенных приемов управления. Однако рентабельнее набирать людей, руководствуясь результатами оценки компетенций мотивов и ценностей и обучать их навыкам и знаниям, необходимым для работы.

К модели компетенций предъявляется ряд требований, выполнение которых делает ее применение практичным и эффективным. К ним относятся:

• ясность и легкость для понимания – это означает, что модель легко читается, написана простым языком, понятным адресатам, имеет простую структуру, логична;
• релевантность или полезность для всего персонала, к которому относится модель, предполагает, что модель описывает поведение, которое существенно для эффективной работы на всех позициях, охватываемых моделью, а не только для отдельных работников;
• учет ожидаемых изменений (направленность на будущее) предполагает, что модель включает в себя возможные изменения (во внешней среде, на рынке; развитие и введение новых технологий и т. д.), которые могут повлиять на деятельность компании;
• дискретность компетенций (индикаторы разных компетенций не пересекаются друг с другом) предполагает, что одна компетенция модели не зависит от другой, одна компетенция не может включаться в различные кластеры, индикаторы поведения не должны относиться к нескольким компетенциям или уровням развития компетенции;
• справедливость по отношению ко всем предполагает включение стандартов успешной деятельности, имеющие отношение ко всем, кто охвачен моделью компетенций;
• восприимчивость контексту предполагает, что компетенции описывают то, что действительно важно для успешной работы в данном контексте, компании, культуре.

В виде схемы составляющие компетенции можно представить как:

Знания – информация, которой обладает сотрудник в определенных областях, полученная в процессе обучения, повышения квалификации или опыта работы.

Навыки – автоматизированное устойчивое умение выполнять определенную работу: интеллектуальную (например, связанную с принятием решений,  анализом, расстановкой приоритетов в планировании и др.) или физическую (например, «слепая» печать на компьютере, формирование таблиц в Excel или создание слайдов в Power Point и др.).

Способности – предрасположенность на основе темперамента, мышления, памяти для выполнения той или иной работы или реакции на ситуацию/информацию (например, способность к эмоциональному самоконтролю или быстрая утомляемость, способность к анализу числовой информации и др.).

Личностно - деловые качества – совокупность приобретенных или сознательно сформированных устойчивых характеристик личности (черты характера или поведения) в виде жизненных ценностей, внутренних личностных установок, мотивации, стереотипов, привычек, влияющих на характер делового взаимодействия (например, ориентированность на результат или лояльность компании).

Компетенции (или данные знания, навыки, способности и личностно - деловые качества) конкретны, т.е. проявляются в рабочем поведении, имеют связь с требованиями к должности  и могут быть внешне наблюдаемы и измеримы (например, наличие знаний у сотрудника, выполняющего конкретную работу,  можно измерить профессиональным тестом или наблюдать в процессе консультирования им других; навыки также можно наблюдать и фиксировать, например, умеет ли сотрудник пользоваться опциями группировки данных при формировании таблиц в Excel, или другой пример: использует ли он различные источники для анализа информации, быстро ли усваивает большие объемы информации,  систематизирует ли данные).

В разрабатываемых типовых моделях компетенций могут быть корпоративные и специальные компетенции.

Корпоративные компетенции – совокупность знаний, навыков, способностей и личностно-деловых качеств, отражающая необходимый стандарт рабочего поведения в компании, который един для всех должностей в компании.

Это компетенции, необходимые для всех должностей в компании, однако поведенческие индикаторы корпоративной компетенции могут отличаться для определенного уровня должностей.  В компетенции «Профессионализм» индикаторы различны в зависимости от функциональной специализации работ.

Специальные компетенции – совокупность специфических знаний, навыков и личностно - деловых качеств, необходимая для эффективного выполнения работ на определенных уровнях,  или возникающих нерегулярно, или критически важных для отдельных подразделений предприятия.

Модели компетенций  применяются предприятиями в:

• Политике по Мониторингу деятельности и разработки должностных инструкций и  требований к должности;
• Политике по Подбору и адаптации персонала;
• Политике по Оценке компетенций, мотивации и оплате труда;
• Политике по Обучению и развитию персонала;
• Политике по формированию и развитию Кадрового резерва.

Библиографический список
1.    Спенсер Лайл М., Сайн М. Спенсер. – Компетенции на работе. – М.: HIРРО, 2005.
2.    Роджер Миллс «Компетенции: карманный справочник», М., Hippo, 2004
3.    Линди Страдвик «Центры оценки и развития. Тренинг наблюдателей», М., Hippo, 2003
4.    Иен Баллантайн, Найджел Пова «Центры оценки и развития», М., Hippo, 2003
5.    Марк Паркинсон «Использование психологии в бизнесе», М, Hippo, 2003
6.    С. Уидет, С. Холлифорд «Руководство по компетенциям», М. Hippo, 2003
7.    Каплан Р., Нортон Д. Системы сбалансированных показателей, М., Олимп, 2005
8.    Стадник А. Оценка персонала. – М.: ООО «Бегин Групп», 2005.
9.    Кляйнманн М. Ассессмент Центр. Современные технологии оценки персонала. – Харьков: Издательство Гуманитарный Центр, 2004.
10.    Вудраф Ч. Центры Развития и Оценки. Определение и оценка компетенций. – М.: HIPPO, 2003.
11.    Boyatzis R. The Comрetent Manager. – New York, Wiley, 1982.
12.    Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент. Стратегия и тактика формирования заработной платы и других выплат. – СПб.: Питер, 2004.
13.    Гончаренко А. Грейдуированная шкала. // Бизнес. №49 (672). 5 декабря 2005 г.